得真新鲜，太好了，可是对于他们来说属于天方夜谭。”

    从零点起步，张富春按照自己的理念，成功地引入CEC集团、天津泰达集团等六家股东，融资三亿元人民币，发起组建中电通信科技有限责任公司（CECT）并担任总裁，打造出一个崭新的民族手机品牌。

    快鱼吃慢鱼

    当张富春辗转筹集资金组建中电通信（CECT）的时候，中国国产手机的“对外反击战”才刚打响。由于“战役”前景不明，投资者对初生的CECT何去何从分歧很大。究竟资金应该用来投资控股，把CECT变成一个投资型的企业，还是拿来自身发展，让CECT做成经营型企业？张富春毫不犹豫地选择了后者。

    没有自己的品牌，没有自己的机型，没有什么广告攻势，没有人看好CECT，连董事会的成员也提出尖锐的质疑。那是张富春最艰难的时候。公司的第一次董事会成为了张富春的个人答辩会，他一一回答了董事们的各种疑问。他坚信CECT一定能够成为国内手机企业的领跑者。

    不求全，而求快。虽然强调快速，但是张富春决不冒险。“我不属于投机型的商人，因为投机不属于手机这个行业。如果我只能做70%，我决不做100%。手机业的蛋糕这么大，你想一口气吃，就会噎住，反而会消化不好。”张富春的市场准则是“以快制胜”，数字说明一切：2000年5月底公司成立，2001年推出第一款手机，而到2002年夏天，CECT已经杀入了国内手机业的前5名。300名销售队伍，创造了16亿元的年销售额。

    而在当初，代理商不愿意代理CECT的手机。原因是CECT手机价格不便宜、没有知名度、没有强势广告做支撑。张富春却认为，“搞企业绝不是‘斗狠’，你投一个亿打广告，我就要斗狠投两个亿。对于品牌如何推广，我们是经过深思熟虑的。毕竟国外品牌做了八年，我才做一年，品牌的培养绝对要时间。我们不会盲目进行广告轰炸。我觉得国内外大品牌利用资金优势，品牌宣传的气势很足。但实际上这样成本极高，随着利润在降低，他们的生产研发优势已经放弃掉了。你仔细想想，如果时间再长的话，他们的手机是委托别人生产的，广告的投入又大，他的竞争优势肯定要丢掉。我们的市场策略已经在做用户测分和区域推广，我们通过这种策略来对抗，这将带来新的市场格局，不同的产品在不同的区域，其营销方式肯定会有别的。我做过大量的调查，手机的销售在山西、陕西、江苏都不一样。我在某一个地区，花几千块钱搞了一个活动，结果效果非常好。因此，我们坚定了在市场促销方面花更细的工夫。”

    2001年，张富春又引入上海奥盛投资有限公司和韩国第二大移动运营商KTF，利用CECT已取得的CDMA手机生产牌照，组建了北京中电奥盛移动通信科技有限公司(CECM)，专事CDMA手机的研发、生产及销售，投资2亿多元打造了昌平生产基地，完成了又一次成功的资本运作。

    为了不被实力雄厚的洋品牌以低价格战略打垮，迈进手机这道门坎后，张富春选择了中高端手机作为主打产品。结果再次证明张富春的判断力。2001年，CECT轻松完成了董事会下达的利润指标。初战告捷后，张富春迎来的第二次董事会。这一次董事会的主题，从第一次的“专题辩论”，变成了董事们的“献计献策”。与此同时，CECT的战绩吸引了投资商的目光。2002年4月，侨兴集团出资3亿元，一举购下CECT65%的股份。侨兴所拥有的营销网络联手CECT的制造技术，强强联手使得CECT开始进入“大张旗鼓”的阶段。