宁高宁认为，国企搞不好并不是国企本身的问题，而是理念的问题。从企业发展的形态来看，人类关于企业的最早、最大的发明有两条，一是有限公司有限责任，投资多少负责多少，不用“株连九族”，这激发了人们投资的热情；第二是信托职能，即投资人可以委托其他人管理公司。

    “过去我们把国家、政府和企业的管理关系混在一起，这就乱了，慢慢地就形成了‘国企不能炒人、国企可以不盈利甚至亏损、国企就一定有银行支持’等一系列的‘国企病’。但这都不是国有企业天生必然的东西，就像一些老企业、家族企业可能也会存在类似的问题。我觉得管理方式的转变可以解决国企问题。新加坡、原西德的一些国有企业就是很好的榜样。政府不应该直接做企业，只应该做一个社会规则的制定者，以资产管理的方法来管理现有的国有企业。就华润来讲，如果员工本身都不相信国有企业和国有控股企业能够搞好，就不会把华润的事业当成终身事业。作为华润的领导人，我不仅要从实践上，还要从理论上证明国企能做好。”

    同样是国有企业，从香港回来的国企与国内国企有这么大的不同呢？“华润95%的员工都是香港人，生意主要还是在香港，到目前为止营利主要部分也还是在香港。在香港这么多年，受到香港公司规则、社会规则和资本市场的监管影响，华润从来都是有危机感的。没有领导管你，也没有谁来协调或支持一把，因此承受的压力比较大，这也使得企业本身的商业思维比较多，由此也训练一批人，这批人在内地企业的运作中就有了用武之地。”

    华润是一个多元化控股集团，不可能事无巨细。宁高宁说，具体而言，目前集团总部主要管六大块：战略、主要人员任命、预算考核、现金与财务政策、内部协同与资源综合利用、总体形象与统一品牌。而各利润中心在具体运作中，都享有一定的灵活性和自主权。“通过我们的6S管理体系，就能很好地管理好、调配好各利润中心的主要人员，各利润中心具体管理、监督下属企业、项目的运作。虽然压力很大，但这些利润中心的负责人在经营、管理上有较大的自主权。只要是在集团预算内的经营，他们都可以自己作主。集团总部对各利润中心，连财务总监都不派，就是为了给利润中心负责人更多的权力和自主。不过，投资是个例外，必须经集团严格把关和审批。当然，将来华润集团希望更多的是放权，最终在集团---利润中心及企业之间，形成投资者---管理者的关系。”

    有媒体比喻宁高宁是中国的摩根，宁高宁坦称感兴趣的倒不是摩根这个字眼，而是行业整合这个主题。“中国很多行业都存在‘fragment’(碎片)的问题，集中度不高。对于这一点，我可以不谦虚地说，华润在产业整合上是大手笔，华润的介入在某种程度都推动了该行业的整合。以啤酒业来说，华润介入之前全国大约有900个啤酒厂，现在只有200多个啤酒厂。整个行业健康发展的结果就是---今天你很少会喝到质量很差的啤酒了。”