健康服务全球化”，目标是建立中医药跨国集团。

    按辩证法的观点，包括企业成长这种最“物质”的事情，是允许“意识”的反作用的。但是，如果一味地按照决策人的主观臆测去行事，难免要走向反面。而如果这个决策人与这家企业其实并没有形成一种健康的运行机制，甚至在发展中处处遭遇“产权”这样的体制障碍，这种缺乏助跑的起跳，就是对贪欲的报复。

    关于三九集团的产权改革，据说是赵新先“想了１０年”。但是，他既没有靠不断开发新产品靠增加实力来破解资本难题，也没有靠不断增长的企业实力来实现产权制度的改革。对于产权问题，赵新先想了不少法子，比如管理层收购，比如集团整体上市，但至今没有一个能付诸实践。

    赵新先也深知三九集团的症结所在：“第一，三九企业的体制还没健全。投资主体不是多元化，因此它现在还没有办法建立现代企业制度。产权不明晰、责权不到位，所以三九本身在体制上还不行。第二，体制上还不够完善。现在监督机制我认为比较完善了，比较到位了，但激励机制现在还没有。”在“管理年”活动中，三九集团加强了财务管理以及公司法人治理结构的规范力度，要求集团所有改制企业按《公司法》完善法人治理结构，并且将建立责权利统一、重大问题集体决策个人负责的领导体制提到了集团公司重要议事日程。三九集团的二、三级公司也开始推行创建知识从型企业战略之类的产权改革。然而，面临转型期的三九集团，有些东西却不是凭自己就能超越的，在集团层面的资本结构一直没动。

    赵是军人出身，这也被人看成三九集团历经多种挫折之后依然执著于并购路线的一种解释。三九集团由军队企业转型而来，下属也习惯了赵新先的领导权威以及党委领导一切。虽然拥有３家上市公司，但“集团所有的钱统一到公司的财务中心，怎么用钱党委开会讨论”。赵在分析占用上市公司资金一事时曾坦言，是这种管理方式导致了事件的发生。

    当一个没有在产权问题上走出困惑的企业，却在高速扩张中走出很远，其后果是什么？而赵新先之所以在企业发展上进行多次盲目乐观的尝试，在不断的失败中走向更大的失败，是不是因为那“家大业大失败点没啥”的理念在作祟呢？

    四处出击的三九在做了种种努力之后，最终还不得不回归药业主营；靠着放权的“三九机制”搞活的三九，最终却也不得不回过头来，重新解决机制上的问题。

    客观地说，多元化的扩张给三九带来生存空间的同时，也带来了巨大的银行贷款缺口。但对于借款５００万起家、负债率本是１００％的赵新先来说，他并不担心这个黑洞，他最惧怕的是三九不能从根本上解决出资问题，也就是产权及股份制改造的问题。

    “三九集团在发展过程中国家没有投入１分钱，主要都是靠自身的积累和银行的支持壮大起来的”。因此，在赵新先看来，通过收购发展起来的三九集团，面临资产负债率较高的问题十分正常。“事实上，运行中的三九企业集团是一个法人，但按照法律，它不是。但为什么这个问题到现在没解决，就是因为出资人的问题没解决。”赵新先希望国家能解决出资问题，让三九借集团公司注册的机会，来一次股份制改造和产权重组。

    他强调，如果三九的出资到位问题、名称问题、投资主体多元化问题解决了，那么三九的现代企业制度、法人治理结构也就建立了，公司的管理也就是董事会和股东大会，而激励机制、监督机制也就随之解决了。

    应该肯定的是，赵新先这一次的判断是准确的。然而，国家不仅不会向这个已经昭示出败迹的企业“出资”，更是不会容忍一个企业长期占用银行的资金不还。于是，“拿下”赵新先，成为调整三九的第一环。

    体制改革和企业进步必须同步，赵新先，懂得这个理儿，但为时已晚。而一个落后的管理者导致了三九整体的管理滞后，但却把最先进的资本运营理念挥舞在手中，最后是将企业带上了一条死路，这就是事情的全部。