给仍然搏杀在市场一线的商界英雄们一些理性的思考。

    在任何一个网站上，敲入“旭日升”三个字进行搜索，都会找到大量的信息。但沿链接进入“旭日升”主页，萧索的气息透屏而出：公司的简介空洞单调，产品简介单薄苍白，网页上留下的电话反复拨打也无法接通——这一切似乎昭示着“旭日升”已尽失往日雄风。然而仅仅在三年前，面对旭日集团霸气十足的市场攻略，最富有想像力的经济大师也难料想会有现今的结局……

    债务危机推倒了“旭日升”的多米诺骨牌，但债务危机是营销管理不善的结果，毕竟“旭日升”已经有了多年积累，企业曾经有过巨额利润：“江山打下坐不稳”这一现象发生在不同时间、不同地域、不同的企业身上，必有其内在规律。追本溯源，我们从“旭日升”身上可以看出民族企业长不大的四大病症。

    １．品牌的大头无尾或虎头蛇尾现象严重，缺乏持续成长的动力

    “冰茶”概念的营造，如何肯定其积极意义都不过分，但优秀的品牌需要不间断地充实其内涵，在细分定位、功能诉求、包装、品名各个方面既要有连贯性，又要有突破创新。换言之，品牌不是一根标杆，它是一棵能够发芽、成长的树木，不断地赋予其新的包装、功能、价值主张，配以深具亲和力的广告诉求，使得品牌确立后还能持续成长，与消费者形成良性互动的封闭的圆形而非单向喋喋不休的线性传播模式，这是打造百年基业的第一步。否则，随着市场竞争加剧和产品成熟期的到来，品牌的价值稀释速度远远快于其建设速度，也必定导致其号召力大幅度贴水。

    ２．营销管理必须与企业同步长，如有缺陷，将会成为泥足巨人

    旭日集团在１９９５年品牌营销获得成功后，大量采用借鸡生蛋的扩张模式，短短一年就在全国开设了２３家分公司。职工数量数十倍扩张，要求更加细致周密的管理制度、配套的人力资源体系、灵活高效的决策协调机构。当企业高层不能以战略眼光及时修炼内功时，外体的浮肿只能是大而不是强。忙于应付急剧扩大的市场需求而将企业文化建设、职工培训、制度建设、组织架构与磨合抛置一旁，是急躁冒进的行为，为害甚烈。我们在诸多媒体的报道中都看到：广告轰炸过后，相当多的零售终端没有见到“冰茶”产品，这种营销诉求与铺货的严重脱节充分反映了其管理体系的混乱，既浪费了大量的广告资源，使渠道和终端变成“夹生”，又伤害了有购买冲动的消费者的感情。市场运作既要有疾风暴雨式的速度和力量，更要有和风细雨式的细腻与韧性，而后者是决定企业成功与否的分水岭。我们相当一部分企业即败于此。

    ３．一定要从产品驱动型向顾客驱动型转化

    “旭日升”是典型的产品驱动型企业。开发了一个独一无二的概念，配合以铺天盖地的广告，企业就专心生产了。笔者问过很多消费者，大家认为虽然“旭日升”首创茶饮料概念，但它既无传统碳酸饮料的爽口感，也无茶叶的芬芳，这使旭日升陷入一个十分尴尬的境地。前有“两乐”封堵，后有“统一”、“康师傅”跟进。对比“统一”和“康师傅”的茶饮料口感，我们必须承认“统一”、“康师傅”更具备茶饮料的特点。产品的质量差异是决定性的，这两个具有台资背景的企业凭借优异的产品质量重新设定了茶饮料的“行业标准”，这种基于广泛调研基础之上的“标准”置换，对“旭日升”是毁灭性打击。从１９９８年“康师傅”、“统一”进入茶饮料市场，到２００１年短短的三年时间，两个后来者的市场份额占到８４．３％。随着再后来者娃哈哈、可口可乐的相继杀入，“旭日升”日趋萎缩，昔日的行业老大一败涂地。

    “标准”之争是高明的营销谋略，但实质是企业的战略定位问题。“统一”、“康师傅”实地调研顾客的需求，一切从需求出发，开发出符合消费者口味的产品，它们是顾客驱动型的。“旭日升”在两企业推出新品后仍然抱残守缺，新产品跟进缓慢且缺乏个性，是营销管理思想僵化的具体表现。

    ４．企业的改革应该是渐进的、改良性的而非革命性的

    旭日成长靠大动作，转型也靠大动作，这点大可商榷。

    在销售滑坡后，“旭日升”不断加大广告投入，刘德华、羽·泉、李霞轮番登场，制作播放一掷千金，相对应的却是生产资金短缺，利润微乎其微。２０００年“旭日升”也曾意识到管理问题，利用ＡＣ尼尔森调研公司进行战略重组；精简掉近１０００名销售员，全面革新管理体制和营销体制、组建五大事业部——这一切出发点都是好的，但大量新人员的涌入对老员工的士气形成极大打击，二者矛盾重重，许多“空降部队”到企业后自觉不自觉地与老员工分营划派。人员调整过快使得衔接失措，市场丢失……本想挽回颓势的改革却加速了企业的衰退。

    “旭日升”做市场激情有余而理性不足。当初的成功是靠魄力和感觉，但在以后的征战中没有敏锐地体察宏观、微观环境的巨大变化，仍然以不变应万变，“硬件”高速扩张，“软件”建设虚位，不能善变求存，成功的理由也就成为失利的理由。这一教训之深刻，需要在实践中细心体会。