说：“如果他们没能让团队高效运作，你可以再给他们一次机会。如果他们又失败了，你可以让另外的人来接手，但不要因为没有达到一个大目标而惩罚他们。如果目标是10，而你只做到了2，我们会在你做到4时，为你开个庆功会，发奖金，然后去城里喝一杯什么的。当你做到了6时，我们会再次庆祝。我们不会把时间和金钱浪费在你究竟是达到了4.12、5.39，还是6.17上。”

    “通用电气的管理者深谙正激励的效用，他们总是让员工满怀着希望和热诚去努力工作，同时又将高指标作为激励手段，而非简单的考核标准，使员工在目标的激励和感召下，不敢懈怠。加倍努力地工作。”沙和尚说道。

    唐僧肯定道：“沙总所言极是！作为一名管理者，我们的任务就是要以积极的、开放的心态去接纳每一名员工，像海鸥般的倾注心力于那些能力欠缺，需要给予更多关怀、帮助的员工，激发他们的工作热情，激活他们潜藏的能量。要相信每一名员工都有无限的潜能，只要你给他们营造合适的环境，他们便能发挥出最大能量，实现原本看起来不可实现的目标。”

    孙悟空也侃侃而谈：“正激励的作用的确不可小视，海尔公司黄脚板到绿脚板的演变，是负激励到正激励的转变，也是海尔管理文化上的一次突破。”

    海尔的6S大脚印是海尔管理中的一大特色，在海尔每一个车间都可以看到6S大脚印，它是一块60厘米见方的图案，红框白地上印有两个比普通人的脚都要大两圈的绿脚印，脚印的正上前方高悬着6S标语：“整理、整顿、清扫、清洁、素养、安全”。

    每日上班前后，班长都要带领全班人员在这里进行班会，工作有失误的员工要站在脚印上检讨自己的工作，获得同伴的帮助；当班表现优秀的员工也要站在脚印上介绍自己的先进经验，将好的工作方法同大家分享。

    然而，在1998年前，海尔6S大脚印的颜色是黄色的，只有当班工作出了问题的员工才站到大脚印上进行反省，接受班长的批评。这种激励方式对海尔的管理曾经起到非常重要的作用，因为制度公平，就事论事，以改进工作为目的，所以受到员工的普遍接受，并逐渐成为海尔的一项管理制度。

    1998年，**主席到海尔参观，欣然站到6S大脚印上，旁边的吴邦国副总理开玩笑说：“主席，您站错了，那是工作有问题才站的”，主席反应机敏，马上说：“吾日三省吾身嘛！”。

    这件事触动了海尔集团的管理人员，后来把黄脚板改为绿脚板，不仅让当天表现不佳，工作上出错的员工站在上面，勇于承认错误，接受同事的批评、教诲和自我反省，还鼓励当天工作表现好，做出成绩的员工站在上面，介绍个人的先进经验和事迹。由此而起到，表彰先进，鞭策后进，激励全体的作用。

    “海尔经过18年的艰苦奋斗，从一个亏损的集体小厂发展到今天的国际化企业，在这个过程中积累沉淀下来的海尔文化，是值得我们每一个企业管理者学习和借鉴的。”唐僧说道。

    唐僧看了看全神贯注的三位伙伴，又继续道：“同样是激励，同样是正面的激励，如果激励的目标指向不明确，或你的期望不清晰，激励产生的效果就会截然不同。”接着，他介绍了日本学者松井赉夫做的一个实验。

    在一所中学里，从一班中选出50名学生，发给每人一支粉笔，让他们依次在一面墙前跳起，并在自己摸到的墙上最高点处划上一道横线。然后又鼓励他们：“尽自己最大的努力再往高处跳，看看你们到底能够跳多高。”

    到下一堂体育课时，松井事先在每人上次所跳的最高点上方三成处划了一道横线，并鼓励所有学生：“你们还没有跳出自己最好的成绩，相信你们还有更大的潜力，现在你们再奋力往上跳，看看谁能刷新自己的成绩，达到我划的那根横线。”

    结果，全班50名学生中有26人超过了自己原有成绩的三成。