1993年，万科已经确定了以房地产为主导行业，我的第一个想法是将万佳股份化，然后将万佳转给他人进行经营。然而，其他几家股东在了解了万科的想法后，明确表示：就是因为万科的股份制改造才加入万佳，万科走了，我们就没有兴趣了。

    万科依旧作为万佳的第一大股东，占万佳股份35%，广东省核电投资公司占25%，华西建筑占20%，天安占12.58%，还有7.42%职工股。

    1994年7月17日，万佳推出仓储式百货零售商场在华强北路华联发大厦一楼开业，营业面积5

    000平方米，采用仓储式经营和平价销售模式。这第八家一扫颓态，在深圳零售业引发了一场革命，获得消费者和政府的高度认同。商业同行被触动了，几大老牌商场筹划如何同万佳进行竞争，媒体也被触动了，关于万佳的新闻不时见诸报端。华强北路人气骤旺，很快变成商业黄金地段。

    “万佳现象”一时成为热门话题。

    万佳的现金流骤然增加，引起股东的关注，并表现出希望挪用现金的强烈兴趣。作为负责运营的万科反对股东挪用流动资金的提议，股东之间的利益发生冲突。

    更换董事长成为三家股东联手反对万科的导火索。自刘路明辞职后，万佳由吴正波全权管理，任董事长兼总经理。在万佳进行的促销活动中，总部财务发现，随着销售额的上升，大量的假促销券也开始出现。显然，万佳的管理上有许多漏洞。

    如果万佳的管理维持这样的水平，问题显然将会产生得越来越多。万科决定将万佳的管理权和经营权分开，并推荐万科首届监事会主席丁福源当万佳董事长，吴正波做总经理。

    我打电话给各股东方，通报万科对万佳管理的担忧和想法，取得股东一致认可。于是，确定召开董事会，履行更换