以业绩为横轴，以组织内达到这种业绩的员工的数量为纵轴，你将得到一张正态分布图（如下）：

    利用这张正态分布图，你将很容易地划分业绩排在前面的20%的员工、业绩排在后面的10%的员工以及中间的70%的员工。这种评估组织内人力资源的方法，韦尔奇称之为"活力曲线"。"活力曲线"当然不仅仅是一个划分的工具，其产生的作用，更重要体现在划分之后的严格区别对待：首先是工资提升、职务晋升和股票期权等奖励上的区别对待：A类员工得到的奖励往往是B类员工的两到三倍；B类员工的也会得到奖励，通常他们中间的60%-70%会得到工资提升和股票期权；C类员工不会得到任何的激励。

    除了奖励以外，三类员工在GE里的地位里也有非常大的差别：A类员工将被视为GE最重要的财富，每一个A类员工的流失都被视为GE的重大损失，都必须事后开会检讨；B类员工是GE的企业主体，也是GE最主要的培训对象；C类员工会被"处理掉"和"清除出去"。光从"活力曲线"这个名字，我们就不难看出这套评估的方法在韦尔奇心目中的位置--它是保持GE活力的最要根源。"经理们如果不能对员工进行区分，那么很快，他们就会发现自己被划分进了C类"，韦尔奇在自传就是这样表达他要把"活力曲线"贯彻到底的无比坚定的决心。

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    对话GE的A类员工自第一次读到"活力曲线"相关资料开始，我就一直是这套方法的拥护者。我非常认同韦尔奇的逻辑--企业不应该向员工承诺"提供终身就业"，而应该努力让他们拥有"终身就业能力"。然而我跟约翰·白的一次交谈，改变了我对"活动曲线"的看法。约翰·白曾经是GE某事业部中国上海分公司的员工。约翰·白无疑是GE里的A类员工--他是六西格玛的黑带（Black

    Belt），在他八年的GE从业经历里曾经三次被评为分公司年度业绩第一名。"失去A类员工是一种罪过"，韦尔奇在他的自传这样表达他对A类人才的爱惜。那么，约翰·白离开这个罪过，是如何产生的？我尝试着去探究这个问题，然而我获得的答案却大出我意料之外。

    下面是一段我与约翰对话的记录，希望这种最真实的信息重现，能让大家更明白我后面要做出的结论。…… 我：约翰，能告诉我，你为什么要离开GE吗？约翰：原因有很多，主要