据的标准化和统一性，而这种标准化和统一性恰恰是ERP能给企业带来好处的最根本的基础。没有这个基础就根本无法映射企业管理职能间的密不可分的关联关系，也就无从达到整体应用效果。以往实施企业信息化管理的教训已经充分地为今天实施ERP的企业警示了这一点。不难找出这样的案例：一个利税达到百亿级的企业，投资企业信息化管理花费了上亿的投入，分别实施了企业的各种子系统，理想中将各个子系统之间的接口做好就完成了整体ERP系统，结果当他们做接口时才发现，原来这种接口根本就是做不完的。销售、财务、生产、采购之间的密切关联又岂是通过做接口可以满足的？最终这样的系统只能推翻重来。大企业如此，小的企业又何尝不是如此？管理职能间的密切关联并不随企业的规模大小而改变。　　3. 实施能力需要积累　　首先让我们择录“博锐管理在线 ”2005年初发表的一篇题为“企业ERP实施能力成熟度分析”的文章中的一段文字，来做为对初期实施ERP企业实施能力的认识。这段文字如下：　　初始级的企业在项目组织上也存在问题，企业不具备稳定的ERP实施环境和维护环境，整个项目的成熟能力取决于某几个人的个人能力。如果实施主力不能如期完成任务，企业领导就换人，使得项目的主观性、个人英雄主义浓厚。如果项目偶尔取得成功，往往是在黑暗中摸索了一段时间、经历了见不到天日的胆战心惊后才取得的成功，以致于项目负责人发现走出黑暗后对成功感到后怕，不敢继续扩大实施的战果。因此，初始级的实施成功一般付出了超过预算和超过工期的代价，而且在项目组织上往往让信息主管感到“先任信息主管成为烈士后自己才革命成功”。此外，初始级别的ERP项目成功与否在很大程度上还取决于软件公司的支持力度和实施能手的开发经验，如果能干的实施人员不能留住，或者ERP软件公司出现人员变动，项目就将陷入接近瘫痪的状态。　　上面这段文字某种程度上反映了企业初始实施ERP的一种普遍状况，字里行间隐喻着对ERP的一种神秘感，不知从何入手，侥幸取得成功，个人英雄主义浓厚。其实ERP的实施并没有可怕到“暗无天日”和“胆战心惊”的地步，关键在于如何具备实施能力。ERP的实施能力源于两个方面，即软件供应商的实施能力和企业的实施能力。软件供应商的实施能力在于对软件的透彻解析及相类似企业的应用承袭，而企业自身的实施能力则在于对本企业业务的透彻理解和应用需求设计。比较这两个方面的实施能力，软件供应商的实施能力是相对固定的，也是相对被动的。而企业自身的实施能力则是动态的(特别对于初始实施ERP的企业)，而且是主动的。所以企业ERP实施的成功较大程度上是取决于企业的实施能力，但不可能要求企业一开始就有较强的实施能力，企业的实施能力一定是一个逐步积累达到较强的过程。ERP123就是充分考虑到了企业实施ERP的能力必须经过一定过程的积累才能够具备，从而将ERP的实施分为由简到繁三个阶段，极大地降低了初始实施ERP的难度，便于企业实施能力的积累，提高实施ERP的成功率。