们不难见到因为没有清醒地控制成本而导致团队效益出现负增长的案例……可见不清醒而致使团队衰亡，“一号人物”自然咎由自取，但作为战略最高执行者的团队“二号人物”，因没有清醒的管理方略，自然也难辞其咎。

    团队运营方略中要涉及的主要方面，这是团队在制定战略时必须加倍小心的领域，对正在接受市场经济洗礼的“二号人物”们有着特别的借鉴意义。在前面提到的一些案例里，我们已目睹了因为管理层缺乏清醒的头脑，只顾“窝里斗”而使曾一度在市场上呼风唤雨的一些企业的结局。这就说明，如果团队高层管理者在运营战略上犯糊涂，管理魅力与管理质量锐减，那么，这个团队其兴也勃，其亡也忽。

    诸多事实可以印证：不清醒就是方略失误的同义词。曾一度无人不知的我国××公司即是一例。它所犯的战略失误，就始自于“二号人物”在制定方略中的不清醒。

    专家在分析该公司的失误时提出，该公司首先在于陷入于错误地判断竞争环境。在上世纪90年代中期中国经济过热的情况下，该公司管理层最高执行者盲目乐观，认为房地产有暴利可图，从而不顾自身的核心能力，错误地把团队未来的筹码压在自己一无所长的房地产上。这就是盲目多元化，自损企业价值。而且该公司在企业规模急剧膨胀后，没有调整相应的业务流程，仍沿用先前的管理方式，根本无法适应团队发展后接踵而至的管理上的复杂性，整个公司远不在一种正常的受控状态，职能部门和业务部门之间无法整合产生协同效应。当房地产项目导致公司资金短缺时，该公司的决策层也仅仅是剜肉补疮，抽调保健品业务的资金来填补房地产的无底洞，而从来没有冷静地评估一下自己到底是否应该涉足其间。结果是不但在房地产上无力回天，保健品业务也从此一蹶不振。如此种种恶性循环的方略错误缠身，无不始自决策人缺乏知己知彼的清醒头脑，同时也就注定了该公司后来必然要遭受的灾难。