套高效率工作方式。若坦和莉娜工作性质类似，两人的能力各有所长，一周内工作情绪的起伏也大不相同，但她们都早就考虑到上述因素，知道什么时间做什么工作最好。
卓越的员工应该有机会建立自己的生产力周期，并且在合理的范围内以自认为最好的方式工作。有些人虽然承揽了很多工作，而且周一到周五做个不停，但他们的生产力是直线递减的。而奥黛珊、莉娜和若坦却能持续地维持相当高的生产力，因为她们不但根据自身的生产力周期拟订计划，且能从工作中获得极大的满足。大多数人认为，就长期效率而言，除了奥黛珊等人的办法之外，没有其他更好的办法能产生更高的生产力。
生产力高的员工，都有一个内在的“时间表”，这个时间表不一定很明显，但绝对是有的。不过这些员工也许不会直截了当地告诉上司他们“现在宁可不作甲报告”，因为他们“明天早上可以做得更好”或“现在是乙工作的最佳时机”。
除了直接和员工讨论他们的生产力周期之外，还有四种方法，可以使生产力周期发挥最大效力。
指派足够分量的工作，让生产力周期得以发挥。
假使一个员工只分配到一件工作，则他因时制宜的弹性便很小；如果发现手边有好几件工作，他便可以很技巧地安排时间表，在最适当的时间从事某件工作，并逐一完成。
给员工的工作期限尽可能地放宽。
生产力高的员工自会准时交差。他拥有的宽裕时间愈多，愈可能按自己的生产力周期来工作。通常当你给员工较多的时间以完成任务时，他会在比你预料的更短的时间内完工。
避免在下午或出其不意的时候指派工作。
生产力高的员工会自行利用他下班前的那段时间安排工作，以配合自己的生产力周期。
常常预告新的工作事项。
你必须给员工足够时间，让他依照自己的生产力周期重新拟订新工作的进度表。但如果你一向给员工很宽的工作期限，便不必再作这种预告了。
卓越的员工是能按公司或部门的需要调整生产力周期的。例如当公司规定要在四天之内做好一份重要的报告书时，卓越的员工能自作准备，在那四天中发挥必要的精力成功地完成任务。也就是说，在短期内，卓越的员工能调整自己的生产力周期以应付危机。不过，最好不要强迫卓越的员工长期改变他们的生产力周期，因为那样会搅乱他们的平衡，加重他们的负担，并使他们原先的高效率降低。
作为管理者的你也是有生产力周期的，毕竟你也是选择了现在的这个时刻来阅读本书的，不是吗？
◆加法法则
你只需知道员工能做什么就足够了。
减法法则的思维是：不能做什么，而不是能做什么；而加法法则的思维是：能做什么，而不是不能做什么。
在其他事上，用减法法则会给我们带来方便，但是对待员工却要小心点。我们应该使用的是加法：看到员工能做什么，而不是不能做什么。换一个说法，要重视员工能做什么，而不是不能做什么。
当你必须与某一员工在一起时，就应当努力发现他的优点。与其花费精神矫正他的缺点，还不如发挥、创建他的优点。
在前面，我们已提到加法法则和减法法则的含义。对于员工，加法法则的具体含义就是：选择人员和提升人员时，应考虑的是他能做什么；在用人时，应考虑如何发挥员工的优点，而不是如何减少他们的缺点。
在组织中任用没有缺点的员工的管理者，最多只是一个平庸的管理者。想要找到“所有方面都好”的人（你也可以用“完人”或“调教极好的人”或“通才”等来描述他），你最后只能找到平庸的人。而且，据我观察，似乎强人总有较深的缺点。这正如我们所知道的，有高峰必有深谷。我敢打赌说，没有人能在所有方面都强。与人类现有的博大的知识、能力和经验相比，即使是最伟大的天才也会不及格。就如“好人”而言，其实世界上本没有“好人”这个概念，问题是好在哪一方面。