？你从中学到了什么？”
格里格·曼蒂与别人一起在1982年共同创立了爱林特计算机系统公司，10年后，公司由于入不敷出而倒闭。而微软在1992年12月聘用了曼蒂，任命他为部门主管，负责筹划如何把新技术用来制造消费产品。微软从曼蒂身上发现的不仅是他的技术和管理经验，更重要的是，曼蒂看起来是一个敢用远见打赌的人——即使这种远见付诸东流。微软的人会告诉你：用远见打赌是公司存在的全部。许多远见最终以失败告终，但这并不重要，重要的是他们曾尝试过。
在寻求有远见的冒险者时，微软喜欢尝试那些成功地处理过失败和错误的人。一位高层管理人员说：“公司接受了很多内部的失败。你不能让员工觉得如果做不成，他们就可能被解雇——如果那样，没有人愿意承担这些工作。”在微软公司，最好是去尝试机会，即使失败，也比不尝试任何机会好得多。
提拔曾犯错误的员工是微软的优良传统。副总裁鲁兹·席格门曼有一次兴高采烈地对其下属讲述自己的职业生涯：“我起初负责的是区域网络系统的行销工作，但是一败涂地。接着公司派我负责视窗系统中的Workgroups的行销工作，起初很不稳定，但逐渐有了起色，于是我被派任比尔的助理。在提出对线上商业服务的建议后，他让我负责开发这个领域，结果是在不稳定中获得成功，因此我获得了今天的副总裁的职位。很难想像如果我开始就一帆风顺，今天又会是怎样的局面。”
1998年，微软的Excel软件上市后被发现有重大瑕疵。当时的产品经理硬着头皮去见比尔·盖茨详述此事，建议将上市产品全数收回。比尔告诉他：“今天你让公司损失了2500万，我只希望明天你表现得好一点。”时至今日，这位产品经理——杰夫·雷克斯已经成为微软内部顶尖的主管之一了。
由于待开发的领域太多，所以“容许失败”早已成为微软工作程序的一部分了。只要是合理的范围内，微软人往往不需要为犯错而受到惩罚，因此不会因为畏惧而怯于挑战新事物。就员工而言，不但可以激发其想像空间，更不会轻易就放弃任何一个含有进步因素的机会。对公司来说，容许失败正是进步的契机。
“勇于尝试必有所得”，这项原则在微软轻松的工作气氛中获得了真正的实践。
杰克·韦尔奇：
与微软公司“重视失败，发挥潜能”的原则相似，杰克·韦尔奇也重视失败的积极作用。他说道：“我们必须让员工明白，只要你的理由、方法都是正确的，那么，即使结果失败，也值得鼓励”。有一项2 000万美圆的投资计划，曾经因为不可预测的市场因素变化而导致失败，但推动该计划的经理仍然得到了升迁和红包，而参与计划的70位员工也每人获赠一台录像机。
但是，韦尔奇只是允许“合理的失败”。对那些无故犯错，尤其是不能认同公司共同价值观，且犯了有损公司价值的错误的员工，韦尔奇坚持将其“立即开除”，他认为，“一次错误就足够了”。
他容忍因不可避免、难以预计的因素导致的失败，这对传统的管理者是难以想像的。“既然领导者负责宏观决策，那么这些不可避免的、难以预计的因素而导致的失败就不应该由员工来负责任；同样，如果员工是在有正确的理由、采取了正确的方法的情况下造成失败的，他们同样不必承担任何责任。”
“容许失败”这种经验教训直接来自上层领导。在一种经韦尔奇批准研制、耗资1 000万美圆的新型洗衣机被人们讥讽为“除了不能洗衣，别的什么都能做”之后，韦尔奇公开承认：“是我批准这个项目的。这不是我惟一的失败。”他曾有过亏损几千万美金的投资失败的经历，但他从中学到了教训，并将这个教训公开出来，让大家一同学习。
在韦尔奇的观念中，“允许错误，但也不能漠视错误”。宽容失败激发员工们的挑战精神和战胜困难的勇气。错误的价值在于你能从中获得教训。对于公司来说，容许失败并不是指企业可以放任失败，而是让员工养成毫不隐瞒的习惯，把自己做错的事情公开出来，并告诉大家从中学习到的教训；企业不会因此而惩罚发生失误的员工。
玛丽·凯·阿什：
玛丽·凯·阿什是一个大器晚成的女企业家。她重视妥善地管理人才。她认为，人才是一个企业中最宝贵的财产，企业管理的关键是人才管理。
她要求作为一名经理应该尽量公正待人，论功行赏。当一名经理必须采取解雇员工的行动时，首先必须表现出极大的克制和同情，同时还有一个采取正确方式方法的问题。玛丽·凯·阿什在阐述她的做法时说：
“每次我遇到员工不称职的情况时，采取一种十分不同的做法。我的第一个行动是同这个员工商量，看采取哪些具体措施可改进工作。我提出建议并规定一个合情合理的期限，这样，也许会马上获得成功。不过，如果这种努力仍不能奏效，那我必须考虑采取对员工和公司可能都是最好的方法。我常常发现，一个员工不能胜任工作时，最不好受的是这个员工本人。”
“例如，要是我的一个负责公共关系的员工在大庭广众之下不敢发表讲话，也就是说，此人身上缺乏号召其他人所必须具有的那种能力，我就会用‘你们愿意别人怎么对待你们，你们也应该那样去对待别人’这条金科玉律来解决这个问题。我会问一问自己，假如我是一个员工，我会怎么想。于是，我会对她说：‘简，我们在一起工作了两年，每当我看到你在大庭广众之下，我就知道你浑身不自在。我看到你在这种场合如同活受罪。我衷心希望这不是真的。不过，简，我认为让你干这种工作确实不太适合。我们喜欢你，希望你能成功。请问，你想不想试试别的工作？’如果在我们公司内实在找不到一个适合她的工作，我也不会像扔废纸一样抛弃她。有些经理肯定不同意我的这种见解，他们认为，一旦你解雇某人，某人就必须‘收拾滚蛋’。但是，每遇到这种不常见的事，我宁愿‘宽厚待人’，不愿过分强调公司需要的是中坚分子。”
对于玛丽·凯·阿什来说，“容许犯错”是使公司永远蓬勃向上的管理之道，是积极向上和富于创新精神环境的典型特征之一。
如果你曾经仔细研究过那些优秀的公司的话，你就会发现你可以借鉴的“他山之石”数不胜数。事实上，在任何一个积极、创新、追求成功的企业环境中，都有“容许犯错”的特点。对错误的容忍已成为杰出公司的精神内涵之一，而且直接由公司高层灌输培养这种精神。不过值得注意的是，经常性沟通能将失败带来的打击少到最低程度。最严重的挫败，也就是那些真正会留下伤疤的失败，通常是在缺乏认真明确的指导沟通并任由计划进行了好几年后所产生的后果。但正如你所了解到的，上述我所提到的杰出公司都有开放的沟通环境。在那样的环境中，上司与下属、同事之间总是开诚布公，互相沟通、交换意见；你根本无法隐瞒任何事，你也没有必要这么做。