当新的一天到来时,你又开始工作了。你作出大量的决定,有些是关于计划、进程、策略、预算方面的,有些则不是。这是人的天性。尽管关于如何工作有章可循,你还是会自行其是,不论结果好坏、有效无效,也不管成败是否在公司规定的范围之内。
除非进行大的变革,否则我们的工作就得打破常规。现在最大的局限已经不是想像力受阻,而是我们在组织、了解、联系一切需要注意的事物等方面的低能,我们并没有使事情简化。
◆是什么使工作变得如此复杂
使工作变得复杂的原因不是外部因素,公司内外人员共同创造了复杂的来源。我总觉得向人们诉说工作的复杂性简直就是白痴行为,因为我们每一个人都深深地体会到了这一点。事实上,人们总是忙得没有时间去注意周围,也没有时间去思考一些对改进我们的工作有效的东西。因此,紧急的事情总是代替了重要的事情。你认为导致复杂的因素是什么呢?是变化的速度还是强度?是技术还是你的竞争对手?
“新经济”不仅把工作从制造产品转向作出选择,同时也改变了这种选择的影响。决定不但更多更快,每个决定之间也相互联系、环环相扣;成功比以往更依赖于你的选择和决策方式。除非你了解整个计划、为它投资并把它作为服务客户的指南,否则世上所有的计划书都是一纸空文。
事情到此有了转变,客户需求、竞争、全球市场等外部因素决定变革的方向和步伐;然而使工作复杂的决定因素还是来自内部——我们决策和传递信息的方式。在作出更好的选择日益重要的时候,企业在简单化方面却做得很糟糕。
比尔·詹森经过长达七年的调查,发现导致复杂化的最主要因素是:
变革之间缺乏整合;
目标不明确;
无效沟通;
领导者的知识管理经历。
是什么使工作变得如此复杂?调查显示:
研究概况最受尊敬的公司业绩前75位的公司
〖BHDWG5*2,FK8ZQ,K9*2ZQ,K10*2ZQF〗
2509个人中,采访会见955位
1997年《财富》排名前25位中的16家企业,在236人中会见了49位
1997年《商业周刊》S&P排名的前32位,在306人中会见67人
1变革整合
1变革整合
1变革整合
2目标不明确
2知识管理
2如何沟通
3如何沟通
3如何沟通
3知识管理
4知识管理
4技术
4如何与其他团队合作
5作为团队,如何与其他团队合作
5作为团队,如何与其他团队合作
5技术
6技术
6客户需要
6客户需要
7工作进程
7竞争与市场阻力
7工作进程
8客户需要
8工作进程
8竞争与市场阻力
9领导技巧
9人力资本
9目标不明确
10竞争与市场阻力
10培训,不断学习
10培训,不断学习
变革之间缺乏整合
一位高级经理就这个普遍存在的问题和导致复杂化的最大来源发表了意见。“当然,我知道我们所在的行业正在经历巨大变革,然后呢?令人困惑的是公司里没有人就如何变革进行沟通。我们的改革内容与每季度的工作无关,与业绩管理系统没有联系,与补偿设计不一致,与部门目标不匹配,不被培训计划支持……”
工作复杂性的最大来源是,企业期待员工配合默契,但其本身提供的基本结构却支离破碎一家制造厂的流水线工人这样说:“他们希望我们沿着6西格玛的道路通向ISO资格认证。如果他们仅仅使我们下周的培训与去年发起的质量项目有点联系,我们不会服从管理。若是我们的收益分享项目与团队管理方式挂钩,倒真有帮助。”
《财富》200强公司一位负责组织效率的领导说:“补偿结构发生了质的变化,我们有全方位的反馈。每季度都有市区会议;我们把领导和管理者送到领导培训中心和贝可斯河去接受培训;我们定期汇报,起用麦肯锡、德尔塔、ODR和安达信担任顾问。每个单独的努力都很快奏效,但它们之间有什么联系呢?”
事实是,没有组织或个人能够确定如何充分联系今天所有的结构。太多、太快、太复杂了。当整理和联系没有停止的时候,你就不能实现整合。
领导和员工看待挑战的态度截然不同:
经理认为成功的整合是把所有的系统、过程、人员和资本汇集起来的能力,是领导加速组织战略实施,对组织进行监督、控制和协调的工具。
普通员工认为成功的整合是把“作出成功决策所需要的一时一地的信