避免了库存过多或不足时产生的成本。

    同时，丰田公司还通过与供应商签订更加密切的采购合同，直接从他们那取得存货。这一过程，丰田公司大都用计算机系统来完成。当工厂的库存下降到安全数值以下时，他们就通过网络即时与供应商联系，及时获得补给。有时，这样的补给一天可以进行好几次。这种适时补给，使丰田公司的库存始终保持在安全数值以下，极大地降低了库存成本。后来，丰田公司首创的这一生产方式被业界称为JIT生产。

    丰田公司不单在库存环节上节约成本，在设计环节上也非常注意节流。他们在设计新产品的时候，就会把产品的生产、销售、原料采购等环节的费用考虑进去，使新产品在生产前就有了充分的协调。各部门会对与本部门有关的环节提出具体意见，然后，设计部门再用计算机来进行改进，从而避免了不必要的浪费。

    另外，丰田还在采购环节上大做节流的文章。他们会召开一个会议，会上丰田有关部门的领导者和供应商坐在一起，商讨帮助供应商降低成本的方案。在供应商的成本降低后，丰田公司的采购价格也随之降低了，这样双方都可以得到更多的利润。

    丰田公司还非常注意一些小环节的节流。比如，办公用纸要双面使用，取消传真而改用电子邮件与外部沟通，午休的时候一定要关灯等等。丰田公司把每一位员工都培养成了消除浪费和节约开支的专家。丰田还会定期举行有关节流的宣传和培训，将一些好的节约方法推广每一个环节中去。

    这种全面节流的原则帮助丰田在20世纪80年代初，彻底打破了美国三大汽车巨头的垄断神话。有人甚至这样评价丰田公司：丰田公司所获利润中的大部分，并非是从生产过程中得来的，而是在每一个小细节中不断节省出来的。

    正是凭着这种近乎于“抠门”的节流方式，使得丰田公司一次次地渡过难关，并且在日本经济长期低迷和萧条的情况下，仍然保持着自己的竞争优势，创下一次又一次的赢利新记录。

    经营一个企业，需要面对很多威胁：进入一个行业时，要面对这个行业已存在的企业带来的威胁；已经在某个行业站稳脚时，又要面对被替代的威胁；在卖出产品时，又要面对供应商抬价的威胁……但是，假如保持了较高的成本优势，就能轻松面对这些威胁。例如，当企业正打算进入一个新行业时，低成本可以提升自己在竞争中的实力；当面对外来的威胁时，低成本又能有效地降低别家产品对现有市场的冲击……

    所以说，如果一个企业想拥有制胜的法宝，想获取更多的利润，想提升企业竞争力，就必须懂得运用低成本战略。善于节流，就能使企业的利润，获得成倍的增长。