业务，然后以分析结果为基础进行集中和收缩，避免把具有核心竞争力的业务遗弃。

    韦尔奇认为，即使是被划到圈外的业务也并非都不可救药，其中有些业务可能会对企业以后的发展具有十分重要的战略意义——尽管此时它可能并未为企业带来收益，甚至还有亏损。

    在按照三个圆圈的标准进行业务划分之后，韦尔奇发现发电企业被划在了圈外。发电企业又称汽轮机企业，100年来它一直是通用电气规模最大、获利最丰的企业。但1973年的石油禁运和家电市场的萎缩以及全球范围内的经济衰退，对该企业造成了严重的伤害。1980年，发电企业销售40亿美元，但获利仅仅1.41亿美元，那一年发电企业的产值占通用电气总产值的15%，但其利润只占公司总利润的9%。

    尽管如此，韦尔奇还是认为，这个企业会恢复起来的，因为全球的电力消费都在稳步增长。他说:“我从骨子里喜欢这个行业，我只是不喜欢现在的市场情况。我要保留这个企业，等到市场恢复元气。”他押下了为期10年的赌注，“以后的8年中，我会讨厌发电企业，但10年以后，我会喜欢它的！”

    韦尔奇保留了这个企业，并对它的机构进行了彻底的改革，把该企业的9个工厂整顿合并成4个，并将其2.9万人的劳动大军裁减成1.3万人。在对这个企业持续投入8亿美元之后，这个企业已成为名正言顺的数一数二的企业，并为通用带来了丰厚的回报。

    韦尔奇的“数一数二”是有原则的，有战略意义的。从这我们也可以看出，不论是通用，还是别的任何一家企业，只有对各项业务进行战略分析，从公司核心竞争力和长远发展的角度对其进行恰如其分的评价，才能使“数一数二”战略产生好的效果。

    集中资源，放弃末端优势

    不管是对于通用电气，还是对于其他企业来说，杰克·韦尔奇“数一数二”战略的提出都具有重要的意义。无疑，这是一个卓越的战略，但比战略本身更加重要的却是蕴藏在这一战略背后的核心思想——集中。

    集中可以使企业将资源集中于最具竞争力的业务，并使其竞争优势更强。

    集中的目的，是为了建立竞争优势。而要建立这种竞争优势，首先必须将资源集中于具有决定性意义的业务领域。这一原则，意味着企业必须把资源都集中于有利可图的业务上，而对那些不具竞争优势的业务则予以整顿、出售或者关闭。这一战略可以保证那些核心业务有充足的可用资源，或提高现有的有利地位。