企业的领导者在整个绩效管理的流程中，都必须深入到具体问题中去，真正指导员工改善业绩水平。只有领导者以身作则、注重实际，员工才会改变行为、注重执行。而且也只有领导者不断地与员工进行充分的沟通，企业的绩效管理水平才会得以提高。

    通用电气公司一直被认为是最为科学和理性的公司，而最能体现其理性特点的莫过于其绩效管理。在通用(中国)公司，绩效管理工作被当作一个系统工程。主管和员工共同讨论和制定绩效目标，并且这个目标必须是具体的、可行的、可执行的、有明确的时间表的。只有员工能够准确地描述自己的具体工作是什么、这些工作的具体标准是什么、为什么要做这些工作以及这些工作的时间期限，绩效计划的工作才能告一段落。

    接下来，主管要不断地激励员工，对员工好的表现及时给予表扬和肯定，对不好的行为及时给予提醒，并对员工的好的和坏的行为进行详细的记录。及时的批评和肯定对于改变员工的不好的行为、保持好的行为是十分重要的。

    通用电气公司的绩效考核还十分注意对员工的执行能力进行考核，他们在考核中引入了“6希格玛”概念，用它来解决管理人员、公关人员的考核不易量化的难题。通用(中国)公司一开始就给管理人员、领导人员确立了一个行为准则，这些行为准则不仅是面对管理者的，而且也是面对员工的。管理人员根据这些准则对照自己的行为进行考核，而员工也可根据这些行为准则评价自己的上司。对于具体执行工作，能量化的尽可能用严格的标准量化，如公关人员的工作量化可以用接了多少个电话、回了多少电话、用多少时间来回答、安排了多少采访等进行。通过对这些十分具体的工作的考查，不仅公关人员、管理人员更加务实和注重执行了，其他的员工也深受执行文化的感染，积极改变自己的行为方式。

    除了对工作业绩进行考核以外，通用(中国)公司还对员工的价值观等软性方面进行考核。每一个进入通用(中国)公司的员工，都要经过一系列的价值观培训，使员工理解和强化公司的价值观。考核不是让员工背诵价值观，而是考查员工是否在平时的工作中用实际行动说明价值观。

    通过通用电气的绩效管理，我们不难看出公司对于员工是否用实际行动执行计划、实践战略和价值观的重视，以及对各级管理人员在执行和关注具体问题方面的高要求。