多伊尔-弗雷斯科小组继续开始工作。为了符合BHP公司的财务能力，他们把犹他国际的业务进行了拆分，包括把美国石油天然气生产企业莱德石油（Ladd Petroleum）从犹他国际的资产中拆出来。这样一来，BHP终于能够在财务上接受这项交易了。在1984年第二个季度结束之前，BHP把拆分后的犹他国际下属公司以24亿美元的现金价格买了过去。我们又花费了一年的时间才全部办妥所需要的政府批准手续。6年以后，也就是1990年，我们把犹他国际的最后一块资产莱德石油以5.15亿美元的价格出售了。

    空调业务和犹他国际的剥离出售使我对GE的战略及其实施情况感到颇为满意，甚至是有点太满意了。出售空调业务只是在其所属的大家电业务部门内部引起了一些骚动，而对犹他国际的处理在整个公司没有激起一点波澜。我们拥有犹他国际只有很短的一段时间，它从来没有真正成为GE的一个组成部分。

    不过，下一个步骤，也就是对GE家用电器业务的出售，却困难得多。

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    我曾经有将近6年的时间监管我们的家用电器业务，我觉得这是一项很糟糕的业务。蒸汽熨斗、电烤箱、吹风机以及搅拌器都不是什么激动人心的产品。我记得这个业务部门推出的一项“突破性产品”是电动削皮魔杖，它可以使削土豆皮变得非常容易。

    他们的业务都不属于我们所需要的“重大技术”类型。

    这些产品都不应该属于新的GE。来自亚洲的进口产品将强烈冲击这个市场，市场上的美国生产商无一不受到成本居高不下的困扰。这个行业的进入门槛很低，零售商的相互联合使现存的任何一个品牌的忠诚度都在日益下降。

    我把这项业务划到我的三个圆圈之外。在我看来，出售这项业务是一个并不需要多高智慧就能考虑出来的结论，将它卖掉之后我们不会失去任何东西，而且我们还能获得一笔资金在别的领域实施我们的“数一数二”战略。布拉克-戴科公司（Black & Decker, B&D）显然是不知从哪里听说了我们对这项业务的态度，他们觉得这项业务对他们很合适。B&D公司自认为他们在电动工具方面的品牌实力很强，而且在我们没有进入的欧洲市场上占据优势地位。他们的公司领导层雄心勃勃地要进入新的产品领域，并把目标锁定在家用电器行业。