密码》(2000)、《转型营销与营销转型》(2001)、《中国市场之差异性》(2002)、《中国消费者行为之差异性》(2003)、《创新中国营销》(2003)等学术观点,都是围绕这本大书的思考。

    中国企业需要营销转型，并正处在营销能力提升的梯度转型之中：从跨国公司向本土公司；从标杆企业到一般企业；从高水平行业向低水平行业；从沿海向内地。原有状态相对不重要，基于学习的创新能力才是企业竞争力的关键来源或被列为核心竞争力。中国标杆企业在转型中扮演关键的角色，很大程度上决定了中国企业的国际形象和竞争力。我期待中国强势企业成为“学习创新”得分最高的企业，这不仅使其持续常青，而且为中国企业整体营销水平提升注入推动力,是中国企业赢得全球地位的希望。

    我在《营销在中国-2001营销报告》(营销百年)中表达过一个梦想，“过去100年的营销创新几乎都是西方人做出的,新世纪的营销中国人应当崭露头角,做出新贡献。”

    问：在由您主编的《行销中国-03中国行销报告》一书中，春兰的多元化被列为成功企业年度标杆案例。从春兰个案的视角下，您认为中国企业成功实现专业化到多元化的转型应具备怎样的必要条件？关键要走好哪几步？成功标志是什么？

    卢：很多企业都渴望成长，但应避免破坏性成长，错误的多元化是破坏性成长，最终适得其反。企业多元化战略的成功与否最终取决于其市场表现和财务绩效。

    春兰的多元化至少到目前为止是成功的,为集团增加了价值,所以被列选为“CMC年度标杆个案例”。

    从专业化到多元化的转型，要处理好一些关键点。一是对市场机会的判断与把握。顺势选择进入或退出的企业方能走向成功；二是多元化扩张时要识别自己的核心能力并界定扩张的互补性。三是多元化的成功决定于基础性条件,如基本的、制度化的高效业务管理系统。