国市场有多级多层的巨大级差，所以中国低成本的空间也很大。

    中国制造的低成本，不单在消费者中产生效应，在国际贸易中也产生效应。在国外，对中国产品反倾销案甚多，在国内，洋品牌也开始掉价。

    第九条创新军规：以拉为主变为以推为主

    中国企业在通路方面的创新比较多，最主要是由拉为主的战略转向以推为主的战略。什么是以推为主？推渠道，推经销商，推代理商。国内企业多半是把经销商放在第一位。消费者在经销商卖的范围内选择，经销商不卖，消费者也没得买。跨国公司是反过来以拉为主，比如Ｐ＆Ｇ模式，他们相信通过广告宣传足够影响消费者，消费者认定这个产品，你怎么敢不卖,消费者需要，经销商不会不卖他的货。

    中国绝大部分取胜的企业，选择的是改变跨国公司以拉为主的战略，而转向以推为主的战略，或者说得白一点，实际上是把经销商通路看得比最终消费者更重要,以致广泛采取以通路为中心的营销模式。

    为什么中国企业家敢于用推动为主的战略，来取代以拉为主的战略，这是因为中国特有的市场环境，如中国市场的信息不对称，中国消费者选择的有限性,消费者的权益保护也比国外要差等等。基本原因之一是消费者，是有限的购买选择，越在下面，消费者的选择权越少，只能在非常有限的品牌中，做出必须做出的选择。这时，如果谁掌控终端，谁的品牌能够进入终端，谁的销量就绝对的大，终端等于销量，这成为一个大致成立的共识。

    这是一个基本选择,从营销成本上可以非常明显地区分，如果是以拉为主的战略，很多的费用会投放在争取消费者的层面上;如果以推为主的策略，则会把主要的营销费用消化在通路和争取经销商和终端上。

    以推为主从长期来讲，消费者产生的拉力不够，而且容易造成渠道的成本居高不下。

    第十条创新军规：高价格产生的利润转让给通路

    设计一个高价位，然后把高价位的相当一部分让给通路，从而得到通路的支持。国际品牌的通路是靠品牌的力量维护。国内企业把产品价格定高，更多的钱让给了通路，从而争取到通路经销商。

    设定高价位主要不是为了争取利润，而是为了争取通路，因为只有靠更高的价位，通路才有更大的利润空间，一个没有通路空间的产品和品牌，是没有出路的，这是很多本土企业的一个基本认识。所以高价位原因的理解，主要是因为在通路上要花费更高的成本，要为经销商提供更高的利润空间。

    第十一条创新军规：自建通路

    通路是中国企业下功夫最多的地方，也是确实能产生思想的地方。中国的市场这么大，消费者分布这么广，企业怎么可能又做产品又做通路呢？教科书中说应该通过代理或分销的方式啊。但中国的消费品企业居然反其道而行之，不走分销道路，走自建通路。以ＴＣＬ为代表，从1996年开始自己建营销网络,解决了通路经销商不可控制的问题。将通路的控制置于第一位，是中国市场环境下的创新。

    企业获得了通路可控制性，却失去了通路效率。失去的效率过大的时候，企业就面临着失败或转型。春兰空调和乐华彩电是失败的例子，TCL则选择了通路再造(2000)。