Microsoft）在中国已经很多年。但近年他们转变战略。他们准备“穿上中国的唐装”。为什么？因为他们在中国的进展不快。他们聘用了中国总裁唐骏。这是一名非常重视中华文化的公司领导人，他强调要把微软塑造成一个完全中国化的公司。

    跨国公司在中国10多年的成和败，证明了一个基本的道理。外来公司与商家到中国市场，必须非常重视中国本土化的思考，必须重视中国消费者的基本思维方式和西方人是有所不同这一点。

    安利（Amway）是一家全球直销公司。因为中国国情不同，它破例地改成另一种经营方式：既做直销也做店铺销售。事实上，安利公司在中国创造了与以前完全不同的商业模式，从“提供个人商业机会”转为“提供消费者价值”。

    麦当劳（McDonald）在全球都是做汉堡包，但在中国却开始生产米饭类的快餐。其竞争对手肯德基家乡鸡（KFC）则于2002年开始在中国市场推出前所未有的产品：中国稀饭——粥。

    3、为什么跨国公司在中国市场需要修改其策略？

    这是因为中国是一个特殊的市场。这是一个从封闭的市场走向开放的市场，以中国2001年加入WTO为标志，它正在完成这个转变。另一方面，它从一个计划经济的市场走向一个自由经济的市场，这后一过程还未完全完成。因此，中国市场从概念上来说是一个“转型市场”。这个转型市场不同于西方市场。在做中国市场营销时，必须关注到中国营销环境的这种特殊性，我由此提出和强调一个新概念——转型营销。

    4、那么，特殊性具体表现在什么地方？

    中国的市场环境有哪些基本特征。比如它是非常大，变化也非常快而且较混乱(这包括法律执行的地方差别和假货等等情况)。另外，中国的短期行为比较严重，相应地比较浮躁，因此大起大落，过度竞争情况比国外激烈。

    最重要的一点是，中国市场的差异程度超乎人们的想象。这种差异具体表现在市场的多元多样性：一国多个市场，一国多层市场。

    根据英国经济学家EUI的调查，进入中国市场的跨国公司，把中国看成一个市场的有44％；把中国看成两个市场的有6％；把中国看成三个市场的有11％；把中国看成四个或更多市场的有39％。39％的公司基本上都赢了。把中国看成是一个和两个市场的公司很多都输了。

    仅以它的地理来区分市场，已体现出多个很不同的市场。例如，从一级城市到二级城市、三级城市直到四级城市以至农村，我们都要有不同的市场策略。