念上的调查常可找出已变化的观念并确定拥有者的数量。
例如，威廉·本顿调查了20世纪50年代的一次观念转变，即大多数美国人转而用“中产阶级”而非“工人阶级”对自己进行描述。他发现，人们企盼自己的孩子有机会通过教育来提高社会地位。这一洞察使他买下《大英百科全书》版权并将它推向当时自认为是中产阶级的人。
切记，把握好时机就有了一切。如果一项革新能预见将来观念的改变，那它现在就无法找到市场，但拖延下去又会将机会让给竞争对手。同样，某些时尚初看似乎是代表重大观念变化，而以之为根据进行革新却必然带来麻烦。由于存在这些风险，德鲁克建议，由观念转变的革新应从具体化开始，并从小规模开始。
7新知识。德鲁克将这一革新来源列于最后，是因为它难以管理、无法预见、花费较高，而且有生产准备时间长的特点。不过，目前多数组织在各种来源中首先强调新知识，因为它引人注目、令人兴奋。要注意，以新知识为基础的革新经常会失败，因为一个领域的突破经常需要其他各领域同时突破，新知识才能发挥其作用。由于新知识要求在技术和社会各领域都与其协调一致，所以一个组织难以成功地引进以新知识为基础的革新。
以新知识为基础的革新需要好的企业管理，这样有时会非常成功。惠普和英特尔公司都坚持生产以新知识为基础的革新产品，就是成功的例子。但其他不具备雄厚技术力量以及并未在科研中长期处于领先地位的公司，最好努力寻找其他革新来源的开发战略，新知识则是末选。
注意，以新知识为基础的革新取决于得到“高明的主意”。而“高明的主意”是难以管理的——正如赌博一样，它们本质上就不会成体系。诸如惠普之类的公司靠数量获得优势。他们花钱聘用许多人员来开动脑筋，故可收集比大多数竞争对手多得多的“高明的主意”。
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四大管理风格之二
决策程序——讨论式：先民主、后集中；讨论内容应包含经营目标的制订、个别问题的改进、实施方案等。