历史
玉才小说网 > 其他类型 > KPI “关键绩效”指引成功 > 用其他技术克服KPI的局限(2)

用其他技术克服KPI的局限(2)(1/2)

    用PDCI落实管理循环

    KPI是以事实为基础,从最高目标向下分解,建立团队和个人的绩效衡量指标体系,以检查计划、行动过程和绩效结果,使绩效向预期方向突出发展,促进目标达成的一项管理技术。

    KPI建立的团队和个人绩效衡量指标体系,只是根据你的需要分解和建立的,实际情况中,“你”有哪些需要?换句话说如何去组织KPI指标网络?这关系到达成目标的节奏和效率,在KPI技术中没有反映出来。

    KPI可用于检查计划、行动过程和绩效结果,这个目标实现的动作过程是怎么样的?有没有规律可寻?这也需要其它技术来回答。

    在实现目标的过程中,即是“人”的团队合作,又是“指标”的整合运作,它们如何联接和配合,怎样在两个纷繁复杂交错作用的“乱麻”中保持一个整体,协作实现目标?

    实现目标是“人”的工作,对于非机器的人,即要避免出差错,照看好各个过程,又要给予激励,使其发挥能动性,还要利用其学习能力,以提高下一次的工作效率,——这些“人性”,如何把他们整合在一起?

    每一个实现目标的过程都是上述问题的重复,这样一个循环能否建立起来,让它自我复制、自我运转、自我前进、自我达标?

    幸运的是,我们有了PDCI—Plan-Do-Check-Improve,绩效管理循环技术。

    PDCI,即绩效发展循环,是“目标设立、制订计划、过程管理、检查评估、激励报酬、反思反馈”这个能够反复实现目标的整体过程,在这个过程中即包括了对工作的组织、推进,也包括了对人的激励和成长,是将人、工作、过程整合在一起实现目标的一项管理技术。

    应用PDCI,它的组织管理至少有三种形式,一是按时间周期,每一个时间周期的工作,长到若干年,到季、月、周、小时,都存在这样一个循环,象著名的“日清日高”管理就是以天为循环的,而国家的五年计划则是五年一个循环,所以对于特定的工作者和工作对象,可以按周期划分绩效循环。

    第二种是按组织团队,一个人的工作存在着循环,他是一个班团队的一部分,一个班的工作是一个绩效循环,它是一个排团队的一部分,这样一环推下去,可推至整个军团,军团的大规模作战也是一个绩效循环,存在“目标策略、战术布置、沟通督战、清点战果、论功行赏、修炼整改”这样一个过程;对于临时结构的组织,一个项目组织,比如说临时组织的战斗小分队,也存在这样的循环。

    第三种是按地域,今天的集团公司比比皆是,A地的工作是一个绩效循环,B地、C地也是绩效循环,AC是一个国家,DEF又在另一个国家,这样又套了一层绩效循环。

    我们咨询的一个中型企业客户,即是两国四地的跨国软件公司。我们知道,编写软件是一个大规模的协同工作,要按时交货,有项目套项目的项目管理,还要汇集各地、各种语言习惯的人才,如何把这些全整合好,这就需要一个系统的PDCI管理。

    上面只是列举了将战略目标分解分担下去的三种组织形式,这已经形成一个“纷繁复杂交错作用的‘乱麻’”,如果再加上目标实现的运作过程、各种团队的合作、针对性的绩效检查评估、恰当的激励和报酬体系……,无论如何,仅仅用KPI技术是承担不了的。由此可见,PDCI技术的必要性。

    关于PDCI技术促进“走向成功”的更多更详细内容,将在《PDCI,助您成功》中进行说明。

    用更多的开发来支持KPI

    KPI指标应用的复杂性

    KPI作为一个指标,它是通用的,但是不同应用对象应用它的含义是不一样,这些不一样体现在KPI的定义、刻度、单位、评价方式、责任者、检查周期、信息提供者、评价者等等方面。随着环境的变化和企业的发展,企业的组织和目标在变化,这可能引至已经分解建立的KPI系统随时都处在变化之中,这个变化包括KPI自身的变化和其关联关系的变化,如果不变化就不能适应企业的实际需要。比如一个生产建筑机械的老总经过若干年的分析发现,他们订目标要与国家的五年计划相结合,国家五年计划中每一年对基础建设的投资是不一样的,有一种模糊的规律。另一个做高档家饰用品的老板则抱怨,竞争对手的变化、亚洲金融风暴、世界电影大片的上影、甚至家用小汽车的增加,都是他们KPI的关联指标,如果不将它们动态关联到企业的KPI上,就会导致企业要么业绩大幅提高而大发奖金,