柳传志把自己的注意力集中在公司的未来，对于眼前一些隐约可见的问题，他却不能控制。

    销售5 000台联想微机和10 000套汉卡的计划完全寄托在业务部和企业部的身上。前者负责全国的销售，由创业元老贾绪福掌握；后者负责全国的17个分公司，实际上也在负责全国的销售，由一个名叫孙宏斌的年轻人掌握。李勤当时说，“老贾和小孙身上的担子是非常重的。”这话不错。可是这种销售体制造成责任和利益的重叠，人事方面的纠葛又强化了这种冲突。老年人习惯于照章办事，哪怕这种规章影响了销售效率甚至公司利益，也不敢想入非非。年轻人则喜欢我行我素，信奉“只要把生意做成，公司的规矩也不在话下”。当孙宏斌不断抱怨产品价格缺乏弹性、分公司无利可图也就不会有积极性的时候，双方的矛盾慢慢聚集。及至生意开张，孙又认定老贾主持的供货渠道效率太低，延误商机，自作主张寻找公司之外的渠道运输货物。于是两人一言不合便争吵起来，彼此间充满火药味。

    诸如此类的矛盾在中国大多数机构都会出现。人们通常都是以“和稀泥”的方式处理这类纠纷，听凭嫌隙扩大，各自寻找自己的靠山和同党，直至分裂成势不两立的两个阵营。柳传志不希望在他领导的公司里出现这种局面，尤其不能允许在自己的身边出现宗派和圈子的势力。

    在这年春天一次会议上，柳决定以“迅雷不及掩耳”的方式处理贾、孙二人的纠纷。他先说老同志的主人翁感强烈，兢兢业业，不过有些循规蹈矩，缺乏开拓精神和创新愿望。又说青年同志有开拓精神，显示出很强的组织领导能力，但是在他们身上比较集中地反映出以自我为中心的意识，还在职务晋升之后头脑发热。他这样说着不偏不倚的话，其实当时心里还是向着年轻人。他讨厌黏黏糊糊的做事风格，不计苦劳，只看功劳。举个例子，公司从1987年开始就一直在考虑如何能够把销售网撒到全国去，还曾经有过设立“八路诸侯”的打算，在全国形成分公司系统。可惜那时候公司里都是一群元老，不能长年只身在外，所以这一计划始终不能实现。直到1989年10月成立企业部，孙宏斌迅速建立13个独资分公司，营业额达到2 400万元。柳传志将这些事