，公司的管理掺进了很多非经济的因素，企业最终不能正常运转。

    民营企业研究专家清华大学兼职教授俞飞说：“家族化经营带有一定的封闭性，家族观念根深蒂固，使得引入优秀人才比较困难。而企业又要发展壮大，急需人才加盟，此时只有从家族内部挖掘，结果家族中一些资质平平、能力一般的人进入高层。尽管这些人不比其他员工的贡献大，甚至还要小，他也会因自己的特殊关系而争权夺利、不干实事、颐指气使、自封“元老”、养尊处优并要获得超额利益，这对执行企业的管理与激励机制打击很大，会严重影响到非家族成员的工作积极性，进而影响到企业的进一步发展壮大。”

    因此，必须坚定“举贤避亲”的选才原则，必须坚决杜绝“举贤不避亲”甚至“惟亲是举”、“任人唯亲”的情况，如果等到企业发现问题的严重性，这时再来制止就晚了。因为，你的核心员工或者说那些关键员工早就被“这些员工”“吓”跑了。

    当然，从举贤不避亲到任人唯亲，再到举贤避亲，直至任人唯贤，这些观念的转变过程，绝不可能一蹴而就。

    因为你是牛根生亲戚，所以你不能作接班人

    牛根生说：“在用人上，我们的观念是——有德有才，破格录用；有才无德，限制录用；无德无才，坚决不用。至于德重要还是才重要，我认为，如果才气很大、德性不好，对企业的破坏性可能就非常大。一个人智力有问题，是次品；一个人的灵魂有问题，就是危险品。”

    基于上面的用人标准，蒙牛在用人上始终有一个原则，那就是只要是伊利过来的技术骨干就一定重用。一位在伊利每月只拿1500元左右的普通的科长，到了蒙牛现在已是拿年薪10万的中层领导。在伊利一个普通的技术工人，到蒙牛可能就会是生产线上的班长。正是蒙牛这种任人唯贤的用人之道，使其在创业的关键时期用伊利的人才挺过了难关。

    但是，蒙牛始终贯彻执行的用人标准还包括：举贤避亲。2004年，与牛根生有亲戚关系的小李，凭借自己的实力，被主管奶源的老总推荐作为液态奶事业部的接班人。

    可是，看到推荐报告，牛根生未加任何考虑就驳回了，理由只有一个：小李与自己有亲戚关系。牛根生在这件事上坚持了原则，为其他的部下做出了榜样。