为了避免公司的决策有失偏颇而给公司带来损失，蒙牛提出了遵从“民意”的口号。只要是有利于公司发展、决策的任何意见、想法，公司的任何人甚至是清洁人员都可以提出自己的建议。

    2003年末，牛根生在液态奶客户大会上的讲话中曾经说过，随着企业规模的不断变大，人和人不仅见面的机会少了，连沟通都变得难了。刚开始的时候，我跟每一个客户亲自见面都没有感到有困难。但是，企业发展到今天，如果与分布在全国各地的30多个分公司轮流见面都是我不敢奢望的了。这就好像相声里面说的：“你忙我也忙，难免看不见。”看不见怎么办？我希望今后我们大家能

    够在网上沟通，“理”上“网”来。

    为了建议的顺利传递，蒙牛公司动用了一切可以沟通信息的方式，互联网、信箱、会议都为信息的快速传递起到了作用。同时，公司还设立“反对意见奖”——鼓励那些对决策提出反对意见的人，因为这在很大程度上会避免决策的失误。

    韦尔奇的“无边界”管理

    韦尔奇的成功是被世界承认的，但是与其说韦尔奇拥有无穷的智慧，不如说他拥有催生智慧的方法——那就是不断吸取从不同渠道、不同员工来的建议。韦尔奇把奠基于此的企业文化称为通用电气持续增长的“驱动燃油”。

    韦尔奇总是非常主动地征询员工的意见，甚至亲自到现场与一线员工接触了解他们的想法和建议。韦尔奇把这种做法定义为“深潜”，按照他自己的解释那就是一个猛子扎进去，一直到最基层，跟最基层员工在一起工作。

    “深潜”保证了决策者从更具体的角度思考问题，同时制定出相应的策略。而不止是局限于研发部、客户等部门经理来的建议。

    为了从一线员工吸取意见，韦尔奇不仅“深潜”，还实行“听证会”制度，鼓励每个员工畅所欲言，保持自己独特的棱角，倾听

    他们的发言，集思广益。

    韦尔奇为了想出好的思想，经常与员工就某个问题的不同看法一起“打滚”。“打滚”在韦尔奇看来就是放下管理者的身架，