准确地描述员工所做的、员工所说的以及员工对其他人的影响。

    写下对员工行为的描述和分析有利于管理者达到管理目的。让这个管理问题从管理者的头脑和心里被表达出来并写在纸面上。问题以书面报告、图表或计划等形式表现出来，既有利于管理者处理这些问题时更少地夹杂主观因素，也有利于管理者逐步确认诸多在现实条件下很可能发生作用的变化因素。

    对员工行为进行分析的第二步是，一个管理者需要准确计算出一个问题行为产生的成本或代价。在一些实例中，管理者报告说，处理员工问题使他们感到厌烦和苦恼。但是问题行为发生的实际成本其实并不是那么大！果真如此的话，接着你就该高兴了，因为你的痛苦已经停止了。奢望你所有的员工有令你满意的个性是十分不现实的。如果问题行为耗费的成本不太大，那就为你自己感到庆幸吧，变得宽容一些就万事大吉了。

    尽管可能太简单以至于不值一提，但是我还是想提示一下：人们会发现有时管理者心中赫然矗立着令他愤怒的行为，情绪是如此强烈。一个长时间持续在心里的小小烦恼就会表现得非常重要！这些事情在心里无限地膨胀起来，太多的工作要做，而去缓解这些烦恼的时间又太少。本来在压力较小的环境中我们能够以宽容心态去对待的事情，可能现在又开始在我们的头脑中变得难以容忍。然而，如果我们通过耗费成本的实际计算表明那种情形不是什么大不了的事，随后我们就能坦然处之了。无论是世界，还是人类，在这个成本运算之下都不完美，可能的解决之道在于以优雅的风度接受生活中的现实。

    另一方面，问题行为产生的成本可能是数额巨大、代价不菲的，同时也是不可容忍的，而且可能很清楚地表明了予以惩罚是必要的。什么费用应当计算在内呢？下面有一些应当考虑直接计入财务成本的例子：

    □ 旷工和病假期间支付的工资。

    □ 被降低的生产效率。

    □ 给予员工的补偿费用和处理事故的相关费用。

    □ 因为错误而提高的成本。

    □ 因影响其他员工的士气而造成的损失。

    □ 管理者必须付出的额外时间。

    除了描述出现的问题以及计算问题导致增加的费用，管理者还应该收集数据资料。我们有什么具体的证据吗？我们有什么证人证言？有什么可供使用的报告吗？这些证据中有多少是亲眼所见而非道听途说的呢？因此制作一份档案是十分必要的。这份档案也许不会直接用来组成一个处罚员工的案例资料，但无论如何，管理者把员工的一些情况总结在一起无疑是很重要的。

    在行为分析的最后一步，我建议管理者应密切关注自己的行为。下面的各种问题都与此相关。我失败在哪里？我已经落下了哪些我应该做而没有做的事？我能否帮助员工矫正他的缺点？是否有一些我能做的事情，即使到了最后一天，但如果我做了，也将会使员工浪子回头、步入正轨？此刻我并不认为管理者由于“分析麻痹症”缺乏反思能力，也不想劝诫管理者要虔诚悔过。但是我认为，对于一名管理者而言，如果他自身的缺点一样很糟糕的话，让他发现并矫正员工的缺点将会非常困难。