述了由问题员工产生的损失。请注意他们所列的清单上是如此具体详尽，而其中某些方面又是如何的显著和突出：

    □ 其他员工开始仇视问题员工，减少了与他们的合作。

    □ 话总是传得很快，老问题对团队又产生了新的影响——没有人愿意和这个人一起工作。

    □ 资源的浪费造成工作进展速度减慢，这反过来又会造成执行中不愉快。这种情形被一位经理描述成类似于“雪球滚下山”，另一个形容是“多米诺骨牌效应”。

    □ 正如经理们所预料的，客户关系也被破坏了。

    □ 决定、安排和开展其他常规工作遇到问题员工时就要改变，事件因此变得复杂化了。

    □ 从人际关系和工作积极性的角度看，问题员工的所作所为使好事临门和目标实现变得没有意义。

    □ 由于问题员工造成了部门间的混乱和他们占用其他部门的工作时间，又造成了其他部门的损失，例如在人事部门。随之而来，这些又造成了部门间的摩擦。

    □ 培训费用增加，法律责任也在加重。

    □ 人事经理认为对问题员工的容忍使优秀员工中的跳槽者增加了。

    □ 工作准则破坏了，工作要求也往往会降低。

    □ 其他员工创造力和创新精神也下降了。

    □ 只有更少一些钱能用于激励工作高效率的员工。

    上述和其他由问题员工带来的损失可以用金钱来计算。其中的一些花费能够准确估计，而另一些则只能算个大概。但是若你把所有这些确定的和估算的花费加在一起，你会如一家公司一样做出这么个结论：那一小撮问题员工所开支的费用相当于支付薪水总额的25%！也就是说，一家公司中估计顽固不化的问题员工占到总人数和直接工资的约3%，但若把这3%的人产生的所有开支加起来，这个总和相当于公司全部工资支出的25%。换言之，这些家伙给公司所带来的花费已超出他们人数所占的比例。因此，任何管理层都得扪心自问的一个棘手的基本问题是：你能负担得起这些人吗？你能继续容忍这些家伙给你的公司平添的财务累赘和麻烦吗？