5380;合理的人员选聘机制，客观评价每一个员工的能力和水平，做到才职匹配｡

    美国学者劳伦斯·彼得在对组织机构中人员晋升的现象研究后得出了一个结论:在各种组织中，由于习惯于对在某个等级上称职的人员进行晋升提拔，因而雇员总是趋向于晋升到与其不相称的职位｡彼得原理在我们生活中无处不在:一个称职的销售员被提拔为一个企业的管理者，一个优秀的医生被提升为主管卫生的官员，一个出色的教师被任命为学校校长等等｡可最终的结果有时却是:原来岗位上的优秀，换一个岗位不一定还是优秀的｡

    对一个组织而言，一旦有人被推到与其不相称的职位，影响的不仅仅是这一个职位的功能发挥，还会影响其他人和其他岗位的绩效评判，造成人浮于事､效率低下｡管理者要建立科学､合理的人员选聘机制，客观评价部属的能力和水平，将其安排到可以胜任的岗位上，不能因某一个人在某一岗位上千得很出色就推断一定能胜任更高一级的职务｡现行行政管理体制下岗位晋升还是最主要的奖励方式，管理者应当逐步改变“根据贡献决定晋升”的传统观念，探索建立一些有效的奖励机制如加薪､休假､设立行政首长奖励基金等等｡

    对个人而言，虽然我们每个人都期待着不停地升职，但不要将往上爬作为自己的惟一动力｡与其在一个无法完全胜任的岗位勉力支撑､无所适从，还不如找一个自己能游刃有余的岗位好好发挥自己的专长｡

    与此相类似，魏时还有一个“沙砾在后”的故事，从更深入的角度揭示了用人的道理。

    王文度、范荣期两人均在筒文公下手做事。王年大而位小，范年小而位大。后来范的职位又超过了王。

    王文度讥讽范荣期说：“簸之扬之，糠秕在前。”

    范反讥道：“用之汰之，沙砾在后。”

    这个故事告诉我们，用人时采用不同的选拔方法，选拔的结果就会大相径庭，甚至截然相反。因此在用人时也需要有一个权变的观念，如果完成一项任务更多地需要经验，那么我们就可以按年资“簸之扬之”，派经验丰富的老员工担任；如果更多地需要开拓创新意识，那么我们就可以“用之汰之”，派敢打敢拼的年轻人担任。

    某公司来了一位扎实能干的年轻人，不久就被提升为部门主管｡这让同在该部门工作的亚历山大很生气，因为他在这家公司里干了15年，但是一直没有被提升｡

    他越想越来气，跑到董事长办公室，抱怨说:“我干这工作已经有15年的经验，可是经理却把刚来了一年的新手提升成主管｡我不明白这是怎么回事｡”

    董事长耐心地听他说完:“亚历山大，你的心情我可以理解｡”

    亚历山大的眼里露出期望的光，董事长接着说:“但是有一点你弄错了:你并没有15年的工作经验，你只有一年的经验，而把它用了15年｡”

    在公司，有许多管理者，总喜欢倚老卖老，开口闭口:“以我十几年的经验……”，来否定新人的创见，以为后辈太嫩，社会阅历不多，绝对要对他们服从｡其实，管理者的经验值得后辈学习，但年轻一代的新见解､新创见，不也是值得管理者研究及重视的吗?正所谓:活到老，学到老｡两代人的思想交流，一定可以惠及大家｡

    一个人的工作也许有完成的一天，但一个人的教育却没有终止｡