力于找到每个方案，至少是大量的方案，这就导致了过度寻找与过度生产。
过度寻找与生产很符合包含标准的要求：所得的巨大的选项集合包含可行方案的机会很大。这一方法的重大缺陷就在于浪费。过度寻找与生产的过程十分昂贵，而且评价每个方案将更加昂贵。公司很可能会因此陷入困境。
当公司决策者坚持这一过度的思想时——有时候他们确实会这样——你可以通过引起他们对浪费问题的注意，帮助他们控制这一过程，并且为管理成本提供可行的方法。例如，你可以提出有限制的过度的思想（我知道这是一种矛盾的修饰法）。这句话的意思是说在经过深思熟虑的有限制的范围内应用过度寻找的方法。比如，在兄弟公司没有一个人会为了选择合适的首席运营官而浪费时间去调查通用米尔工厂（Ｇｅｎｅｒａｌ Ｍｉｌｌ Ｐｌａｎｔ）的工人职位。但是我们经常没有考虑到浪费而不加选择地撒网。因此，在开始过度寻找以前，决策者必须严格地调查一下好方案可能出现的位置。然后调查就可以在这些位置展开。
另外一种管理成本的方式就是开发相应的技术。在查询方面，网上搜索引擎可以为许多决策问题提供大量的方案。如果想寻找一种设备，那么用常规的方法在网络上搜索，就可以找到符合购买者需求的产品；如果质量符合标准的话，购买者甚至可以通过网络购买。
还有一些公司开发了一些辅助评估的技术。阅读简历的软件就是一个很好的例子，这种软件可以阅读简历然后把不满足基本要求的申请人剔除出去。２
■ 头脑风暴法
头脑风暴法是公司文化中根深蒂固的一部分。当公司出现任何困难的时候，你就会听到有人建议：“我们为什么不用头脑风暴法来解决一下？”如表５．１所示，实践中人们所说的头脑风暴法实际上是一项很松散的技术。１９世纪５０年代亚历山大·奥斯本（Ａｌｅｘａｎｄｅｒ Ｏｓｂｏｒｎ）提出了头脑风暴法，主要包括以下４个主要原则：
■ 努力：“创造出大量的观点。”
■ 无压抑：“可以提出一些超出常规的想法，不要阻止。”
■ 无批评：“不要批评其他人的想法。”
■ 外销联邦：“试着采纳他人的建议。”
“努力”的原则就是原来提出的激励的思想。对于压抑和批评的禁止是基于一种假设，这种假设认为因为我们在自我审查中太过于相信自己，或者我们害怕在他人面前出丑，以至于我们的许多好的想法从来就没有提出过。外销联邦（Ｐｉｇｇｙｂａｃｋｉｎｇ）的原则的提出是基于协同的思想，其他的想法可以激发我们产生新的更好的想法。
这些期望都是似是而非的，然而有力的支持材料却很不足。作为决策管理者，为了更加有效地达到目标，你应该考虑改良这一过程或者改用有别于传统的头脑风暴法的方法。“电子头脑风暴法”（ＥＢＳ，Ｅｌｅｃｔｒｏｎｉｃ ｂｒａｉｎｓｔｏｒｍｉｎｇ）就是一种新型的方法。ＥＢＳ通过联网的个人计算机来实现，参与者无需在公开的讨论中提出自己的观点，特别是不用在同一个房间之内，而只需通过键盘匿名表达自己的看法。３研究发现，在ＥＢＳ条件下，因为害怕在别人面前显得愚蠢而产生的压抑比在面对面的头脑风暴中大大降低了。ＥＢＳ有效的另外一个原因是它可以在一个有用的观点被忽视之前把它记录下来。在别人发言的时候，你也可以记下自己脑海中突然出现的好的想法，在你得到发言权的时候，再把它公布出去。因为ＥＢＳ的参与者可以同步提出意见，所以他们无需轮流发言。
尽管头脑风暴法的协同效应看上去很正确，但是这也可能只是个假象。实际上，研究表明在我们听取其他人的观点后的一段时间内，我们很难形成与这个人的观点完全背离的观点。这也可能是为什么传统的头脑风暴法不如名义小组讨论法有效的原因。在名义小组讨论的方法中，参与者被要求分别独立地提出观点。比如，在金来利销售公司的案例中，莱斯利·萧可以让每一个销售经理在彼此不知道的情况下，分别提出促销方法。小组讨论法比传统的头脑风暴法有效的另外一个原因，是参与者不用在听取别人的观点上花费时间，他们可以在这段时间内提出其他的建议（ＥＢＳ也有同样的优点）。
最后一点需要考虑的是：研究表明，当人们处于一种积极的甚至是可笑的状态下的时候，人们就会更有创造性４（但是，需要注意在分析性的任务中，比如评估可选方案时这种状态是不可取的）。所以，除了在激发人们提出可选方案时要有特定技巧外，在开始之前还应该先渲染一下气氛（如果你擅长讲笑话，你可以先讲个笑话）。在情绪方面，面对面的头脑风暴会议有着内在的优势，正如你在自己的经验中观察到的，头脑风暴会议就像聚会，很有意思。这也是为什么人们都愿意参加头脑风暴会议的原因。
■ 派 生
决策者们有时候觉得仅仅找出一个方案——也就是最好的方案——是合理的，所以他们就这么做了。他们相信可以从他们当前对事物的理解派生出解决决策问题的最好方法（“如果我们了解得很多，足以准确地指出正确答案，我们为什么还要浪费时间去考虑其他的事情呢？”）。他们认为这种情况就类似于学生用最大化函数计算问题。
在一些严格限制的问题中，派生的方法确实有效。例如运输过程就可以用线性规划来描述并且可以通过最优化法则来求解。但是在以下的一些情况下，派生法的实用性却受到了怀疑。比如某部门被批准建立一个新设施，现在必须决定规格（第２章：建设性决策问题）。通常在这种情况下决策者会基于部门成员在工作时的需要建议规格集合。再看一下Ａ公司在考虑并购Ｂ公司时的投标问题（评价性决策）。这样的决策通常都会极大地依赖对Ｂ公司应用资产评估模型进行的评估。还有其他的例子，比如新产品的投放计划等。
大部分的决策问题都十分复杂，我们不能相信决策者有在脑海中毫无差错地勾画出问题的解决方案的能力。这就类似于以下的情况，假设你想在房子外面多盖出一间，自认为已经有了最使你满意的计划，然而我敢保证，在和你交谈一会儿以后，一个技术熟练的设计师很快就可以设计出一张图纸，使你不得不承认“这比我可以想到的任何方案都要好”。“设计师效应”说明即使我们好像知道了与此相关的一切事情，我们在做出最优选择方案的能力方面还存在着局限性。
你应该说服你的公司的决策者克制自己想只给出一个最好方案的冲动。除了这样做是毫无意义的以外，你还应该向他推荐第４章讨论过的“３＋原则”：至少给出３个不同的、独立开发的可选方案。凯瑟琳·艾森哈特的研究工作表明，这不仅没有减缓决策过程，反而加速了决策过程。５其中部分原因在于，决策者很难自信地放弃一个方案，因为没有比较，我们很难对这个方案做出评估（“我们怎么知道它不够好呢？”）。如果有几个选项，那么决策者至少可以说他所选的比其他的都要好。进一步讲，万一没有找到最佳选项，决策者们知道，他们还有经过深思熟虑的备选方案。
■ 话题延伸
如果决策者很好地解决了方案问题，方案确定之后的结果将会很恰当。我们会看到一些惊人的结果而不得不说：“哇！真是鼓舞人心！”原来讨论过的改善解决方案问题的一般方法将会增加这种事情发生的机会。但是还有其他的一些技巧可以显著地增加这个机会：在同一个决策情景中使用几种方法；保证头脑风暴小组中包括该领域的独立专家；询问那些与公司预期利益偏离的人以及敏锐地留下产生于方案评估中的方案等，因为这两项行动需要具有差异的甚至是不相容的资格和能力。一旦方案确定，决策的下一步就是评估，对方案后果的估计是下一章的重点。