刚开始也就是五六个人，业务开始还是从做设计、制作、印刷、活动管理等开始，和以前的客户群差不多。跟迪思是绝对的竞争，但大家的方向不一样。

    他们计划的当年指标是要做到500万元的销售额，100万元的利润，刚开始时大家心里都没有底，真的觉得是个天文数字。一开始接的工作也有几千元的，第一个月下来只做了5万元，亏损了二三万元。但只要大家认为方向是对的，认真去做，肯定会成功，结果他们用6个月就达到了这个目标，后来一年做了1 200万元，这个成功极大地鼓舞了大家。

    创业者敏锐的市场本能，要能从混浊不堪的市场中看到空白点，要有先知先觉的敏感度，看准了之后，就要毫不犹豫，努力去做。创业者不能为市场表面的混混沌沌所迷惑。做企业要承担风险，所有的创业者都是冒险家，没有不冒险的企业。创业一方面是冒险，一方面是脚踏实地，从某种意义来说脚踏实地更多，一定要矢志不渝。

    张秀兵回忆起当时宣亚智杰公司刚开始运作的时候说道：“什么活儿都要干，现在ＰＦＴ所有的职位我都做过。开始时整宿不睡觉，工作起来一整天除了吃饭上厕所哪儿都不去，那段时间工作的时候甚至连抽烟都忘记了。”

    走过了第二创业开始时的泥泞，宣亚智杰迅速成长起来。随着业务量的增加，一个严峻的问题出现了：客户需要的是专业的、个性化的服务，没有人会相信一个许诺左手可以做公关、右手可以做广告的人。带着这个问题，张秀兵有意无意间和同事、客户、朋友进行沟通，最终有了一个清晰的结构重组解决方案。

    2000年的时候，公司的业务分成了3块，公关、广告和活动管理由3个独立的公司来运营，每个公司都朝着专业的方向去做，这也就是ＰＦＴ传播集团的诞生。

    “我希望5年之内ＰＦＴ能成为中国最受人仰慕的专业传播机构，成为中国公关行业第一推动力”，提起像奥美或者博雅等同行的时候，张秀兵谨慎地说，“我们尊重奥美在全球的品牌影响力，而在公关业务上要向博雅学习。”

    孙宏

    点评：

    ●●●●●●●●●●服务产品的机会

    无论公关还是广告或者是活动管理，它们都是一种无形产品，这个无形产品就是服务。目前中国的服务性业务是一个绝对的空白，服务性收入仅占ＧＤＰ的30％左右，而发达国家的服务性收入占ＧＤＰ的60％以上。所以竞争最激烈的是产品市场，而服务市场的竞争还有很多的空间。其市场份额不仅可以容纳一个ＰＦＴ传播集团，即使有10个、8个也不会嫌多，这样都可以做到年收入上千万。从ＰＦＴ对第一年的收入利润预测就可以看到这一点，他们预测营业额500万元，其中会有100万元的利润，那么就是20％的利润，这已经远远高过任何一款白色家电产品了，甚至高过联想的计算机、手机业务。

    所以，从中国目前的市场范围来看，低劳动力的优势仍然停留在产品制造阶段，远远没有发展到服务性行业。其实，人力成本是任何一个行业成本中最大的部分，而其中最高的是服务性行业的人力成本，中国低廉的人力资源成本已经在被外国的服务性企业所利用。文章中提到的ＰＦＴ的竞争对手如奥美、博雅等，就是在人力资源成本上获得了最初的市场优势，又由于对人力资源成本的过分压榨导致了后期的竞争力下降。造成了大量的人才外流，这些外流的人才许多都已经或者加入了奥美、博雅的竞争对手的公司，或者干脆自己创立了公司展开对客户的抢夺，从而形成了群狼斗饿虎的局面。

    我丝毫不怀疑ＰＦＴ可以持续保持赢利的势头至少还有两到三年，然而，他也一定会遇到这些他尊重的竞争对手遇到的同样问题。因为只要开始做企业，就一定无法回避企业的五个发展阶段，即创业阶段、成长阶段、成熟阶段、下滑阶段以及最后的再生阶段。如果说在创业阶段企业应该依靠实力，我们可以看到ＰＦＴ成功度过这个阶段的原因了：张先生是行家，每一个职位他都做过，足够了！ＰＦＴ虽然号称集团，虽然被确认为公关前十名，但仍然得承认该企业现在还处在成长阶段，而成长阶段的企业大多是依靠扩张产品线来满足现有客户的需求从而得到发展的，文章中同样介绍了张先生是如何扩大产品线的。但是，他还没有到达成熟阶段。一个企业到达成熟阶段以后遇到的挑战恐怕不一定是张先生的特长了，成熟阶段的企业关键核心是管理，是内部组织结构、工作效率、人才成本控制等一系列管理方面的技能应用。且让我们拭目以待张先生如何带领自己的企业成功地进入成熟阶段。

    （圣路可商务顾问公司首席顾问 孙路弘）