得不令宜家做出一些大的变革，现在看来这些变革正是宜家得以在中国市场继续生存、发展壮大的突破之举。

    在清晰地了解中国消费者的消费习惯之后，宜家准备改变自己所处的尴尬境地，从那个时候开始，宜家所做的更多的事是使自己角色转变，倾力挖掘中国市场的潜力。

    宜家很清楚首先要把自己由“外来者”转向本土化。宜家坚守着自己的异国情调，因为这是它得以在中国立足的根基。但是，为了适应中国的消费环境，不得不考虑“中国特色”。在许多发达国家，宜家为了节省成本，一向把自己的商店开到郊区；而在中国，消费者大多没有私家车，交通要求便利，所以宜家不得不把商店设在交通便利繁华的地区，并具备一定规模。在这种变革思路的指引下，宜家在上海开出的第一家标准店就选在了繁华的徐家汇商业区旁边，并保持了欧美郊区店的统一标准。其北京店设在三环边儿，同样是交通便利地区。这样做的目的是为了获得足够的访问量。

    宜家很清楚自己的优势，在中国市场，宜家原来具有的优势并不会全部消失，充分利用能够在中国市场起作用的优势去引领市场成为“领导者”，是宜家做出的另一个转变。虽然宜家进入中国市场时机稍晚，但它开始便引领了中国的家居时尚，树立了家居潮流领袖的地位。这得益于宜家的促销绝活、广告宣传的“撒手锏”——邮寄产品目录手册。其目录手册一直被视为世界家具流行趋势的向导。由于中国家居市场复杂程度的加大和宜家发展速度的要求，使其不得不考虑其他更适合中国市场的宣传方式。于是，在2002年9月，宜家首次使用电视这一媒介在北京和上海同时宣传，这一被广大中国消费者所接受的宣传方式大大地加速宜家由“迟到者”向“领导者”的转变。

    宜家原来“为顾客省钱”的方式没有被中国消费者接受，为了更深入地与顾客沟通，宜家采用了大众化方式，逐步加深顾客对自己的理解，把宜家由“被误解者”转向“被理解者”。在经营的过程中，宜家了解到中国的消费者不习惯缺少服务的购物过程。他们更习惯家具厂商在商店里的热情服务，在购买家具等大件时更是将免费送货当做商场应提供的服务。为了适应中国消费者的习惯，宜家转变了不送货的做法，也配备了较多的送货车辆，并在消费者的强烈呼吁之下，降低了送货费用。

    市场是开放的，宜家很清楚在当今市场经济中不可能去强行阻止竞争者对自己产品的仿造，如何有效防止不法厂商的这种间接欺权行为，宜家后来的做法是加快产品设计的更新速度。于是宜家每天策划和筛选大量崭新的设计方案，以保持在家居时尚和实用方面的敏锐。这样，宜家由中国市场的“受害者”成功地转向了“反击者”。