在供应商竞争中求低价求稳固

    我们通常认为，定位过后就应该是具体设计，根据既定的设计来寻找供应商，但在宜家，我们再一次看到了不按规则出牌带来的营销惊喜。

    在20世纪60年代的早期，Kamprad的低价格战略就已经取得了巨大的成功。瑞典的其他家具零售商迫于宜家的竞争压力，不得已向家具生产商施加压力阻止它们向这位竞争对手供货。这种恶性的竞争手法，迫使Kamprad开始寻找新的产品生产商，他尝试与一些看起来不太可能的厂商建立了临时合作关系，如波兰的家具生产商。柳暗花明又一村，这种临时的合作却带来了既便宜又有效率的结果，宜家最终从这个国家开始了自己的独特产品设计。

    依然是那句“有意义的低价格”，使在更便宜的市场中寻找更便宜的劳动力成为了宜家的标志性策略。在为新产品设定了一个目标价格后，宜家就开始选择使用什么样的材料以及选择进行组装工作的生产商。

    在当今世界经济一体化趋势下，全球的资源优势是企业快速发展的又一推动力。在全球资源优势整合上，宜家具有得天独厚的条件。宜家目前从55个国家的大约1800个供应商处进行采购，在过去的5年中，宜家在发展中国家所进行的采购比例已经从32％提高到了48％。劳动力成本更加低廉的供应商大量出现在宜家的名单上，中国就是其一，它是宜家最大的采购国（15％）。为了能够更好地管理与众多供应商的合作关系，宜家在33个国家开设了43个本地贸易办事处，其中包括中国、印度、印度尼西亚、泰国和波兰。这些本地办事处和宜家共同征求哪些供应商可以在成本最低而又保证质量的情况下，生产这些产品。两千多家供应商会展开激烈竞争，得分高的供应商将得到“大订单”的鼓励。通常，宜家为更大量地销售某种产品，会降低价格，这必然会进一步降低生产成本，许多供应商当然也会被迫提高生产效率，压低生产成本。本地办事处还负责监控产品的质量并负责实施宜家的安全全球标准，同时办事处还要促进供应商之间开展良性竞争，维持宜家产品成本的持续降低。

    以厨房用品为例，当卡尔森为一套新厨房用品提出一个目标成本和基本功能描述后，贸易办事处就要通过竞争提出一个最具吸引力的产品生产组合，其中包括生产材料（比如是选用廉价的硬木还是印度尼西亚橡胶）和拥有必要熟练工人并能生产出如此大量具有宜家独特设计产品的工厂。大规模产量要求高效率，高效率则意味着低价格，因此卡尔森总是尝试为自己的产品寻找能够很好平衡这3个要素的工厂。比如，在卡尔森所设计的这个650美元的系列产品中，意大利办事处就推荐了一个工厂组合，它们能够生产不锈钢水槽、水龙头、客户定制的塑料门、灶具和冰箱，并且能够以目标价格提供部件组装工作。因此，这个工厂最后中标了。

    虽然宜家有意在供应商中间展开竞争，但是它也留意培养自己的长期合作伙伴，这是宜家公司早期从波兰工厂积累下的经验。在瑞典的一个下午，卡尔森穿上他的上