理解。

    企业家是旗手，企业文化经理是吹号员！

    企业文化培训中，企业家就是旗手，他在带领大家冲锋陷阵之前要动员、要演讲、要用旗帜指明方向。

    而企业文化经理就是吹号员，要把企业家发出的精神信号通过号角向全体员工传达，要通过号角鼓舞士气，通过号角激荡人心。因此，这个号角吹得明不明确、吹得响不响同样是非常重要的。

    无论是旗手还是吹号员，都应该把企业文化培训融入到日常的工作之中，事件培训是最有效的方法。就事论事，运用企业哲学进行判断和评论是企业文化培训进行的经常形式。

    一个总经理对我们说，他对自己讲得太多存在顾虑，怕企业文化中有太多他的影子，也怕因为他的地位，他一说话别人就不敢开口了。

    这并不问题的关键，总经理自然应当身先士卒，应当成为企业文化的首席设计师和布道者。只要能够得到员工的拥护，在实践中证明是正确的，就要坚定不移地进行宣传贯彻。而员工的大胆进言应该通过建设沟通渠道来解决。

    在我们设计的企业文化培训中，企业文化部经理承担着重要的培训者角色。因为他手中掌握着企业大量的相关企业文化案例，他需要将这些案例通过一定的宣讲技能传递给员工；同时他也是领导者精神、企业哲学最坚决的执行者，所以必须将他们的作用充分发挥出来。

    企业文化培训就是白居易的诗，老太太都能懂！

    如何让广大的普通员工深刻地理解企业文化的内容，企业文化工作既要有杜甫“语不惊人死不休”的锐利，但更要有白居易做诗、老太太都能懂的态度和技巧。普通员工是企业文化最普遍的受众，如果连他们都听不懂，企业文化就只能沦为管理者的文字游戏，所有的工作都是枉然。

    作为企业文化哲学派的主流代表，我们为客户精心制做制作了企业哲学的文本。企业文化部以及公司内的很多中层干部一开始就认为哲学很高深，肯定难懂。其实不然，关键要看你如何讲解才能让自己明白，别人也明白。而并不在于采用什么术语。

    企业文化部邀请我们参加他们与品管部一起开的企业哲学宣讲会，受众是一百多名品管女工。

    这是刚刚成立的企业文化部第一次磨枪上阵。

    首先是由一名课长向大家介绍企业文化的理论知识。她拿着一本企业文化书，按照里面的内容挑着讲，从文化一路讲到企业文化。底下的女工们都皱着眉头，对于她们来说，她讲的太抽象了，根本就理解不了。

    接着是另外一名课长向员工宣讲企业哲学。同样，他捧着制作精美的企业哲学讲义，逐条向员工讲解企业之道。这一次好一点，他先念了一遍文本，然后讲解一下，再结合品管部最近发生的质量事故来使大家明白。但仍然脱离不了文本，显得非常生硬，而且延伸来延伸去都没离开工作。后来，不少女工都睡着了。

    看到整个现场气氛不佳，企业文化部经理只好挺身而出，亲自上马了。她是一个风风火火、敢说敢做的人。她一上台就讲该如何和企业谈一次恋爱。一听到谈恋爱，女工们个个都来劲了。于是她就从谈恋爱开始，讲怎么挑对象，怎么相处，最后才引申到企业和员工就是在谈恋爱，大家要凝聚在一起，向着企业共同的目标前进。全场响起好几阵爽朗的笑声，说明女工们理解了。她又继续援引了我们给企业文化部讲过的一个比喻：战略就是如何带领大家走正确的路以及如何走，人力资源就是如何寻找一起走路的人，而文化就要鼓励这些人在正确的道路上不管艰难险阻永往直前。通过这样的比喻，女工们终于明白了最近企业在企业家的带领下都在做什么样的事情。

    会后，企业文化部的经理又到车间里走访了刚听完培训的女工们，问她们听懂了没有，还有哪些需要改进。

    企业文化培训就是要达到这样的效果，要采用多种“人民群众喜闻乐见”的形式来摆事实，说道理，使企业哲学的宣讲深入浅出，深入人心。而员工也能够在理解的基础上运用自己的聪明智慧来诠释企业文化，实现从下到上的另一次企业文化**。

    11.4 制度是让想犯错的人犯不了错，文化是让有机会犯错的人不愿意犯错

    是制度至上还是精神至上？从理论上说，中国还没有形成中国式的管理模式，由于缺乏理论的指导，中国企业往往会陷入两种极端：有些企业家非常崇拜西方管理模式，期望通过导入完善的管理制度来杜绝所有的管理漏洞，因此企业的制度极端完善，有一家企业声称其制度达到一万条以上，其结果往往陷入了“制度至上”的泥潭当中；而有些企业家则过分强调人性化管理，对人性的假设以“善”为惟一标准，因此对所有员工都强调“宽容”之心，期望通过感化改变员工，对屡屡犯错的员工一再姑息，这也掉入了“精神至上”的陷阱之中。

    我们认为，制度与精神（在企业中通常称为企业文化）其实并不矛盾，从制度经济学的角度来分，制度分为正式制度与非正式制度，企业管理制度属于正式制度，而企业文化则属于非正式制度，二者关系紧密，如果将它们截然分开就会陷入我们上述所说的非此即彼的管理极端。赞成“制度至上”的企业家，在实施过程中肯定会发现，就算你的制度有多完善，肯定还是有空白的地方，或者出现制度虽然出台但却实施不了的尴尬局面。为什么？

    制度是死的，人是活的，如果执行制度和被执行制度的人在内心是不赞成或反对这些制度的话，那么再完善的制度执行起来也会变味。

    对于赞成“精神至上”的企业家而言，仅仅强调“宽容”是肯定行不通的，为什么？

    企业首先不是宗教，就算是宗教，他们也有严格的教规约束教徒的行为，而不是仅仅通过精神的洗炼来约束他们；其次，人的本质还有恶的一面，就算是圣人，你也难保在完全缺乏监督的时候他会洁身自好，更不用说一家企业还存在着许多不同层次的员工，用太过人性化的管理模式来管理基层员工是一项成本很高的管理行为，而且效果不如严格管理来得好些。

    如果说企业管理制度是让想犯罪的人没有机会犯罪，那么企业文化就是让有机会犯罪的人不愿意犯罪！

    因此，我们认为，中国管理模式能否成功，关键在于正式制度和非正式制度的融合。中国企业能否在吸收西方较为完善和先进的管理制度前提下，建立中国企业的制度文化，或者说建立一种有效的企业文化，使西方管理制度与中国文化相结合，即“自律” 和“他律”的相结合，是中国企业能否建立竞争优势的关键所在。