将创新的意识落实到每个员工身上，这才是管理创新的本意，而不仅仅是指技术或设备上的创新。

    创新是有风险的，因为创新意味着不确定性。

    华为曾经把IBM的成功变革作为学习的对象，这当中有许多的风险或者说是不确定性，因为IBM所处的环境与遵守的制度与华为不一样。因此，华为在借鉴时要特别注重制度上的创新。

    针对华为的管理创新，网上曾流传这样的一则笑话。说IBM总裁郭士纳某天在深圳开着富康车，后面任正非开着奔驰追上来，问他：“你有没有开过奔驰？”郭士纳以为这个人在和他开玩笑，于是加大油门往前开，任正非又从后面追上来，还是那句话，郭士纳依然不理他，后来他看到任正非撞到了前面的防护栏，于是下去帮忙。任正非问他:“为什么我问你不回答，你知不知道我想问你奔驰的刹车在哪里？”

    这只是一则笑话，其中蕴含的道理却应引起我们的思考：如果只是将西方所谓先进的管理方式和理念引入中国，那会不会就象这则笑话所说的那样，某企业只是引进了奔驰，却连奔驰的刹车在哪里都不知道？

    所以，纯粹的模仿是没有意义的，可能就会出现上面例子一样，虽然拥有奔驰，却连刹车都不知道在哪里，风险不言而喻。但我们并不能因为有风险就放弃创新，如果不引进奔驰车，那我们永远都不可能知道奔驰成为世界名牌的理由，因此，引入不是目的，学习与了创新才是我们的终极目标。

    在创新与模仿之间，我们还要谨记一句话：

    经验只是思考的起点，方法才是思考的方向！

    它时刻提醒我们，在创新的时候，学会忘却是最好的方法，或者象汤姆·彼得斯所提倡的“没有橡皮擦你就无法生存”的理念，在忘却中学习，在遗忘中提升，这才可能真正有所创新。

    6.7 不要将所有的消费者都当成你的顾客

    现在中国市场的机会非常多，特别是一些大型国有企业，它们凭借国家资源的优势，在许多方面都占尽先机，这从很多企业都在采用多元化经营的模式就能看出来。在一定范围内，在相当长的一段时间内，不可否认国内存在着投机比投资更有吸引力的情况，因此许多企业的假设是：只要有消费市场，就有盈利空间，公司战略就可以将其考虑为业务领域。

    这种战略思路经常会导致战略模糊的后果，什么业务都想做，结果什么都做不了，什么钱都想赚，到头来什么钱都赚不到！

    这种战略模糊和我们上面说的产业多元化战略并非完全一样，它主要是指在同一行业内，或者在同一产品系列上，公司采取多元化战略措施，因此这种战略模糊其实也可以理解成相关多元化战略的一种，它的主要特征是将整个产业链的所有环节都作为公司的主要赢利来源。通俗地讲，就是只要能赚钱的项目公司都上！

    市场细分，就是要做到有所为有所不为！

    在战略咨询项目上，这种战略模糊现象并非只在一家公司出现过，许多公司都发生过这种情况。如果你是做家具的，你就会想到要做与家具相关的木材、油漆、家具连锁超市、甚至是家具的五金生意，麻烦的是，这些产品对你来说都是主要的赢利内容，没有重点与次要之分。

    不要想一个人独吞所有的饭，不要想将一条鱼从鱼头吃到鱼尾！

    俗话说：“弱水三千，我只取一瓢饮”。在全球竞争越来越走向同质化的时候，企业之间的竞争往往最终就体现在差异化的竞争战略上。而要实施差异化的竞争战略，市场细分与定位就显得特别重要。

    对于一个产业来说，它通常都有许多环节是可以赢利的，这些环节的赢利模式不完全一样，甚至是完全不同。因此公司战略制定，一定要分析产业链的利润来源及主要战略控制点，抓住能够使公司战略在某一战略控制点的赢利模式，基本上公司产生利润的战略模式也形成了。因此公司战略在赢利模式上首先要做的第一步就是细分产业的价值链。

    一般来说，产品从原材料到设计、生产、物流、分销、直至零售给消费者的整个产业价值链上，存在着许多赢利模式，然而，在这条产业链上，有的环节是高利润区、有的环节则是无利润区。对于不同企业不同的核心能力来讲，别的公司在这个环节上是赢利的，对你可能就是亏本的，因为不同的环节产生利润的来源和模式是不一样的。

    例如石材行业，最上游的是石材原料销售、接下来是板材的粗加工、板材批发、工程销售、最后是标准产品销售，这些环节都与石材有紧密的联系，任何石材企业都认为全部的环节他们都能做，因为它们的对象都是石材，因此许多石材企业理所当然地认为这种战略模式不算是多元化发展。

    按照我们上述所说，这属于相关多元化战略的一种，因为尽管从产品的性质上是一样的，但它们无论从赢利的模式，或者销售的渠道，甚至顾客对象都是不一样的。这意味着，如果企业没有一定的实力却要介入以上各个环节将造成企业战略资源的分散。它对企业战略控制能力的要求很高，如果把所有的环节都列入战略控制范围的话，这种公司战略的风险就会加大！

    大家都知道星巴克以经营咖啡厅而闻名。世界各地经营咖啡厅业务的企业不计其数，因为它的入行门槛很低，许多企业很容易就能进入到这个市场，但能够将这种业务做到世界品牌的当数星巴克了。它的赢利模式是怎么产生的呢？

    众所周知，1981年的星巴克咖啡并不是现在我们耳熟能详的连锁咖啡厅，而是一家成立十年、专门贩卖烘焙咖啡豆的迷你连锁店。后来星巴克咖啡厅创始人霍华萧通过引入米兰的意识咖啡厅文化将星巴克转型成咖啡厅。此后他创造了无数的咖啡奇迹，星巴克让美国人告别了劣质咖啡时代，也使得星巴克成为新兴的美国文化象征。2001年8月，星巴克还成为世界品牌价值成长最快速的企业，成为咖啡界不折不扣的看板企业。

    从星巴克咖啡厅的赢利模式上，我们可以看出，星巴克咖啡厅自己从不生产咖啡，也不做咖啡的零售或批发业务，它就将自己的业务集中在“咖啡消费”这个产业链的末端，通过提供舒适的喝咖啡的场所，获得迅速的发展，风头甚至盖过了过去著名的咖啡制造商。