录包含有详细的分析和评论。

    这一做法是日本政府对竞争过程的不利干预（参见第五章）的延续，也是日本公司面临的危险之一。由于竞争信息有如此程度的共享，所以各个公司对其所处的产业均会得出相同的看法，这也就不足为怪了。这样的程序也存在降低本地竞争者的生命力的风险。

    当日本的公司只能依赖运作上的有效性来取胜时，从多种信息源来获取并传播信息很明显将会成为一种优势。这将会帮助最好的生产方式在产业内部得到迅速和有效的推广。但是，现在，日本公司必须以独特的方式开展竞争，这要求有更具创造性、更个性化的决策程序。

    最后，企业集团的存在可能会在无意识中削弱对独特战略的追求。大的企业集团往往进入的是同一行业。

    企业集团中的公司与姐妹公司进行买卖这一要求也会成为新战略的反对力量。这一要求将会阻止日本公司将精力集中在细分市场上，而且对已经很强的扩产趋势起到了火上加油的作用。要为所有人提供所有东西的压力被进一步加强了。

    如我们在第三章的讨论所示，日本公司在其身边就可发现以下事实：一些公司有着独特的战略，这样的公司正在全球市场上获得胜利。在视频游戏产业中，任天堂、世嘉和索尼获得了长期的成功。在碳纤产业中，Toray公司选择为满足某一类消费者（运动器材生产商）的需求提供服务，而航空和国防部门中的其他需求被视为次一级的需求。在缝纫机制造业，Juki决定将精力集中于工业用缝纫机这一细分市场，而不是家用缝纫机。在有着极为独特的战略的公司中，大多数都不是建立已久的、传统的日本公司，而是20世纪80年代到90年代才建立起来的新一代公司。日本传统的公司模型对这些公司的桎梏好像要小一些。由于缺少与大公司结盟所带来的力量和资源，这些公司努力去寻找可以进行产品歧异化的领域，并做了大公司所不愿做的取舍。今天，就整个日本经济的范畴来看，对独特战略的需求已经变得很紧迫。大的、建立已久的日本公司必须找到自己的重生之路。