部失利的局面，万家乐开始了一系列大刀阔斧的改革。2002年６月，万家乐燃气具有限公司董事会作出了董事会成员变更的决定，万家乐新的经营班子也随之组成。这在万家乐发展史上有着重大意义。通过这次变革，万家乐在企业体制上真正实现了本质的转型，在管理人性化、产品优质化、机构简约化、市场国际化等方面都作了新的探索。

    “2002大变革”之后，万家乐新的领导班子更趋年轻化、专业化。承载着万家乐人的希望，新班子开始了企业内部的整顿。他们知道，观念的转变是改革的前提，因此，他们着手为员工洗脑，扭转了企业内部一些不合时宜的旧观念，同时也向全体员工灌输科学、实用的管理思想。

    一切的管理都是为了实现企业的效益，在此基础上，最大限度地实现员工的自我价值，这才是真正的人性化管理。很难想象，在一个连工资都不能按时按量发放、随时面临倒闭、员工人人自危的企业，能真正做到人性化。万家乐的员工最终接受了这样的观念：人性化管理是企业和员工价值的最大化。这当然是万家乐新任领导班子的功劳，也是属于所有“万家乐人”的胜利。打铁趁热，新的领导班子及时对万家乐的组织机构和业务流程进行了重组与再造，并引进了配套的设施和专业人才；导入新的绩效管理、目标管理系统，推行5S管理模式；建立内部成长系统，引入员工职业生涯管理体系，改革员工支援措施。所有的革新措施都直指企业的整体效益和员工的个人价值。

    坚持了正确的以企业的整体效益和员工的个人价值为中心的方针，同时辅以具体的支持措施和实实在在的努力，新的领导班子将万家乐带进了一个全新的境界。“万家乐人”在企业文化的熏陶下本来就热爱着她，新的领导者此时又给他们举起了明灯，让他们清楚地看到了万家乐美好的未来和他们自己看得见摸得着的利益。在领航人黄梅粦的引导下，“万家乐人”做成了两件实在而突出的事：大幅度地压缩了固定成本，通过对产、供、销各个环节的流程分析，找出了成本费用管理的薄弱点和漏洞，并制定出了针对性的措施堵塞漏洞，效果显著；实施了新的市场营销战略，销售额大增，极大地减轻了库存压力，2002年的国庆与元旦期间，在广州百货，万家乐一个品牌的销量就是其他６个品牌的总和，而在华北的大中商场与国美商场，万家乐的销量也大幅度地增长。

    万家乐在管理上的成功改革为其带来了市场上的节节胜利，继而带来了巨大的效益。这一年，万家乐的销售额大幅增长，达到了创纪录的14亿元，同时被评为“中国名牌”，其优秀的品质得到了广泛认可。企业的成功给“万家乐人”带来了更多的报偿，员工大多数的需求得到了满足，他们的价值也得到了充分的体现。当然，人是不断追求进步的，十之**的员工都在追求着更大的人生价值。幸亏万家乐有不断革新的传统，保证了它能不断实现自身的发展，这也必然让“万家乐人”的价值得到更充分的体现。

    万家乐的一个老职工表示：“企业效益好了，大伙儿实惠多了，这才是真正的人性化。”