奥运会上大出风头，销量激增，给柯达以重创。除此之外，在中国市场上，富士又抢先一步适应中国文化，在胶卷包装上印上中文说明和北京名胜天坛，这比包装上全是英文的柯达胶卷更能打动中国消费者。这些活动一度使柯达总是慢富士半个节拍，处于被动不利的局面。

    面临竞争，柯达的做法之一是：以眼还眼，以牙还牙。洛杉矶奥运会受挫后，柯达决定以其人之道还治其人之身，入对方的虎穴一搏。1984年8月，柯达企划主管西格先生飞赴东京，研究如何在这块“拍照乐士”与富士争霸。当时，日本摄影用软片和相纸的市场规模高达22亿美元，而柯达只占其中的10%。其症结在于，柯达虽在日本做了4年生意，但从无长期经营规划。公司在日本既无直接销售网，也无生产据点，更无驻地经理，在东京的25位职员，完全依赖各地的经销商。经过周密的计划，西格开始出击。1984年，柯达花了5亿美元在东京建立了柯达日本总部，在名古屋附近建立了一个研究和发展实验室，并将其在日本的雇员扩大到4500人。结果6年间柯达在日本的销售额扩大了6倍，1990年销售额达13亿美元。

    另外，柯达提出了利用传统和数码影像技术为消费者提供拍摄、处理、冲印以及分享照片的全面影像服务系统和解决方案，以追求消费者的全面满意为目标。同时，柯达还提出了“影像＋零售”的新业务定位，借助其越来越宽广的网络渠道，开展票务零售业务。通过增加柯达连锁店的服务内容，吸引更多的顾客到柯达店中消费，增加店主的收入，从而提高了原有加盟者对柯达网络平台的忠诚度和该平台对新加盟者的吸引力。

    与此同时，富士在日本国内的销售额开始下降，以致富士公司不得不将其在国外的一部分最精干人员撤回东京，以抵挡柯达的袭击。柯达在日本的成功完全靠打破美国式的经销观念和经销模式，让柯达在日本成为与富士一样的“日本公司”，而不是一家在日本的外国公司。

    在柯达公司制造部总经理威廉·F·福布尔的办公室里，挂着一幅白雪皑皑的雄伟庄严的富士山大幅照片。福布尔说：“它不断提醒我要注意竞争。”

    可见，培养核心竞争能力是企业在进一步的社会分工、激烈的市场竞争条件下生存、发展的“合理”选择。对于如何提高企业竞争力，各总裁有如下观点：

    1．联想总裁柳传志说：在跟外国企业竞争的时候，人是一个非常重要的优势。我们要认真地学习西方企业的管理，不仅是基础层面，甚至是一些具体操作层面。

    2．爱立信总裁兼首席执行官思文凯提出：一个企业的国际竞争力有几个方面，首先是优质的运营，其次是创新，企业要从技术和管理两方面进行创新。

    3．创维董事局主席黄宏生表示：创维在学习国际企业竞争力中的体会是：一是长能绩效和组织能力；其二是吸收和培养人才；第三是创新能力；还有就是客户导向的产品和服务。