间超过5年的只有430家，其余91 4％的企业已经烟消云散，生存超过8年的企业仅占总数的3％，而列居全球500强或与之相 当的跨国公司平均寿命大约在40～50岁之间。
而我们所选择作为案例的企业，企业掌舵者基本都是企业的创业者，他们平均在位时间已经 超过17年，这是中国企业平均寿命的两倍。这说明，正是因为他们，这个企业才能够做到今 天的成功。
他们是企业生存超过20年的基本保证。
(2)他们不是专家，却是企业的引领者。他们大多数不是企业目前所从事行 业的专家，但却是企业进入这个行业的决策者和引领者。
如果我们以这样的时间来计算的话，对样本企业中的这些企业家，你无论用什么词语表述， 他们都应该是中国企业领袖群体中杰出的一员。
当然，企业领袖不是政治领袖。企业领袖与政治领袖之间有许多不同，但也有基本相同的一 面。同政治领袖一样，我们不能用道德标准、英雄标准，甚至圣人标准来衡量他们。同 政治领袖一样，企业领袖也有个传承问题——这是我们在泛家族制一章中重点讨论过的 问题。
既然是组织的领袖，在传承上，应该是思想、使命等的传承。所以，一个清醒的企业领袖 ，要在企业建立和形成这样一种制度：无论企业家年龄有多大，哪怕只有30岁，为了企业组 织的成长和发展，他都要有挑选接班人的意识。成功的企业领袖有两个要素：第一是成就企 业；第二是退而不坠。换句话说，就是不因领袖的身退企业走向衰败。中国企业领袖“成就 企 业”没有问题，但少有“退而不坠”的。更多的企业领袖是一再沉溺于做一代英雄。
美国的通用、欧洲的雀巢、日本的三菱重工等一批跨越了百年的企业都形成了自己企业的一 整套 相对固定的企业家传承制度。在这些企业中，不是什么时间开始挑选企业接班人，而是每时 都在进行这项工作。
但遗憾的是，我们目前很多优秀企业和企业家却忽视了这一点。
在中国企业中，柳传志高明于其他企业的地方，是联想十年前就开始选择、培养接班人了。 大约在1992年，联想企业领袖柳传志开始考虑后柳传志时代联想领军人物。他选了两个，这 两个人是联想目前的少帅。万向企业集团的鲁冠球也在十年前考虑这个问题，这个准接班人 目前是万向的总裁——鲁冠球的儿子。
许多人在为今天的海尔担心，主要是看不出在张瑞敏之后有谁能掌管这个企业。而一个在身 后无人能掌管的组织，当期组织的领导人不能算是领袖，充其量只是个企业英雄罢了。
企业领袖应该是一种团体的行为，而不是个体所为。如果你想成为企业领袖，你需要倡导建 立一个可以持续生存、发展，具有国际竞争力的企业，而不是单单塑造个人形象。
一个组织最不稳定、最靠不住的，是高层的不确定，这种不确定对组织来说是可怕的，甚至 是灾难性的。摩托罗拉前总裁曾说：“我们最大的责任就是保证具有才能的高层领导人的连 续性。我们总是尽心尽力挑选出一些久经考验的候补人，并实施最有效的培训计划。”
在华人企业家中有这样一种文化现象，即企业家比企业有名。很多企业领导人花大量金钱、 大量时间塑造个人形象而不是企业的竞争力。从社会角度说，他们个人非常有名，但消费者 并不知道它的企业究竟在干什么。
企业家应该具有领袖素质，否则就只能是企业中的职业经理人了。职业经理人是从商学院中 可以批量“生产制造”出来的。