在本书中，我们通过讲故事解释商业模式，我们尤其关注检验一种良好模式的叙述逻辑。弄清楚故事了没有？是否能够真正理解故事中的主角？他们可能怎样去做？数据会让你向前迈出重要一步。如果叙述本身清楚，数据也将更有意义。

    如果在你的故事中，把谁是你的客户、他们的价值何在等问题都弄清楚了，那么结果就会在你的收入中表现出来；如果在你的故事中，你把如何创造价值的问题弄清楚了，那么它就会在你的开支中表现出来。而且，如果在你的故事中，你把与别的竞争对手如何不同搞清楚了，那么它就会在你的利润和赚钱能力上表现出来。收入、开支、利润和现金流等数据都是任何组织机构所不可或缺的。

    在第一次电子商务浪潮中，隐藏在很多失败公司后面的真实情况，就是没有考虑基本的商业数学。比如，百货业开始的利润空间非常狭小，如果消费者购物时不愿意多花钱，同时你还要支付无法减少的服务和配送成本，那么你就根本无法运用现有的数学模式进行运算。

    过去十多年来，理解基本原理和进行数据分析的能力变得更加重要，这不仅仅因为公司一直尝试新模式，而且因为新技术大大增加了我们的信息处理量。随着压缩代码、分区代码、信用卡代码、网络跟踪器等技术的应用，数据收集和数据库建立逐渐成为一种专业。计算能力让各种数据的兼容成为可能，比如，一个医药公司现在可以清楚地掌握医生在处方上使用了什么药物。

    当今的管理者不仅可以比过去处理更多的数据，而且处理速度也更快，甚至达到了所谓同步“实时”的程度。我们不必再经过很长时间，就能非常及时地得到信息。我们可以在飞行途中处理业务，比如，航班实时订票数据可以让复杂的软件系统及时调整旅客分布，避免空载。甚至可以说，载客管理系统就能决定一个航空公司最终的盈亏。

    面对这么多一下子扑面而来的数据，不要迷失于数据之中，要弄清楚我们到底想做些什么，哪些数据可以帮助我们找到自己的路，保持正确的方向，这一切显得前所未有的重要。没有量化，各种进步就绝无可能。但是管理者又需要不时地与自己的骄傲斗争，不要过分迷恋自己设计的量化工具，以致忘记了这个量化工具本来仅仅是用来帮助自己做出判断的。其实，不论你如何打发自己的时间，即便最精准的秒表也无法自动告诉你时间。

    再让我们看看神童们的故事吧。二战期间，一支特殊的部队在哈佛商学院接受培训，他们用最新的量化方法决策，帮助美**队在制造和后勤上取得巨大成功。战前，美军空军军团（美国空军前身）只有４００架飞机。到了二战后期，美军拥有了２３万架飞机和必需的零部件。短短几年之中，一下子汇聚了那么多人才和物资，这实在是一大创举。创造了这样一个数字奇迹之后，所谓神童的故事继续在美国的公司流传。

    罗伯特·麦克纳马拉是这一代人中的佼佼者。１９４９年，他接受亨利·福特二世，也就是亨利·福特孙子的邀请，带