上升２０％以上，但决不仅仅是销量的上升，我要利润也同步上升。”

    我们觉得自己又面临着一个新的挑战，其实，ＳＫＩＬＴＯ公司面临的问题并不是一个简单问题，终端难题后面是更综合的东西。

    表象之后暴露的问题

    事实上，ＳＫＩＬＴＯ公司现在面临的问题不仅仅是这样一些表象，从更深层次讲，至少在上述的市场情景中，反映出如下问题：

    问题１：缺乏系统合理的终端布局规划。由于终端的选择没有一个标准，造成部分终端效益不佳，难免“一条鱼腥了一锅汤”，一个终端选点失误，造成的亏损可能抵掉几个盈利终端的利润。这样的终端再不砍掉，又怎么能盈利？

    问题２：终端寻访制度的不合理。ＳＫＩＬＴＯ公司是按照终端类型来给业务员划定任务的，可以建材大卖场为例，其位置往往是一个在东，一个在西，这种访销制度直接导致业务员大量时间花在路上，终端工作的效率低下，没有效率何来效益？

    问题３：终端的管理和日常维护不到位。业务员和终端营业员关系没搞好，这样即使有好的终端也是徒劳。终端营业员倒向竞品一边，竞品对ＳＫＩＬＴＯ产品的终端拦截无疑是非常有效的。

    问题４：终端导购的水平欠佳。消费者即使指明购买你的产品，你也需要给消费者一个好的理由，更何况导购连消费者的问题都答不好，这样的终端导购，非导跑了消费者不可。

    透过这些问题，我们认为，ＳＫＩＬＴＯ终端的问题已经到了迫切需要解决的时候，否则，将会极大地影响其销售额和盈利能力，更长远地说，还会直接关系到企业在行业中的地位。

    如何解决这些问题，如何进一步扩大销售和提高盈利能力，这些问题都摆在我们的面前。

    我们否掉了企业的想法

    关于提升销售额和盈利能力的目标，企业的内部有一种观点：寻找新的建材市场，继续开辟新的终端，店的数量增加了，销售额自然就会上升。由于近年来房地产行业的兴盛导致了建材等相关产业的发展，整个市场形势不错，这种方法无疑是有效的。

    然而，我们经过研究发现，这种“继续开店、平行发展”的思路，无疑只能解决销售额上升的问题，以目前的管理水平和终端布局，盈利的提升却是未必。

    主要原因有二：

    一、ＳＫＩＬＴＯ公司在整个上海有９６个终端，从数量和市场的覆盖情况来看，在行业中都处于领先地位，甚至远远多于竞争对手。然而真正按照单店的销售额算，还不如一些二线品牌。这说明，ＳＫＩＬＴＯ靠终端数量支撑了较大的销售额，但单店的销售能力并不强。

    二、以目前ＳＫＩＬＴＯ公司的终端布局和终端管理状况，继续加大投入开辟新的终端，必然增加更大的管理难度，ＳＫＩＬＴＯ的体系不能支撑，很可能使盈利能力继续下降。这种表面的繁荣可能在以后引发更大的危机。

    因此，我们认为，通过“平行发展，开辟新店”解决终端盈利问题是不可取的。

    那么，ＳＫＩＬＴＯ的出路在哪里呢？

    从单店下手，整合终端

    又想销量增长，又不能增加店的个数，我们自然想到了从ＳＫＩＬＴＯ每个终端下功夫。提升每个单店的盈利能力，就成了我们考虑的重点。

    提升单店盈利，ＳＫＩＬＴＯ具有很多优势：

    首先，单店的盈利提升空间巨大。从现状看，ＳＫＩＬＴＯ终端单店的销售额和很多竞品相比竞争力不足，其原因主要来自于终端管理的水平不强等；

    整个行业的发展处于上升趋势，市场份额在增长；

    ＳＫＩＬＴＯ在上海的品牌知名度高，指明购买率高，是强势品牌；

    ＳＫＩＬＴＯ的终端硬件条件比竞品好，在商超和建材超市的位置也比竞品好，这给消费者很多信赖感；

    整个行业的服务水平较差，如果ＳＫＩＬＴＯ能够有突出的表现，势必会引起消费者的信赖。

    当然，ＳＫＩＬＴＯ也面临一些问题：

    终端的管理不到位，导致效率低下；

    终端布局的不合理，导致盈利力下降；

    终端导购人员（软终端）能力欠缺，需要进一步加强；

    ……

    我们认为，加强终端的盈利能力，必须从细节做起，从一点一滴做起，只要坚持下去，肯定会收获得更多。如果能够解决上述的难题，那么终端的能力提升就会顺理成章了。

    基于以上理由，ＳＫＩＬＴＯ公司同意选择以提升终端盈利能力为核心的终端整合方式，来全面提升自己在上海的营业额。