。对于非处方药，质量是关键，而跨国公司在这方面一直做得不错；而对于处方药，关键在于医院的销售，而这正是辉瑞的强项。

    别的销售员来医院大多是向医生讲解所推销药品的好处，辉瑞的推销员一般先说“医生，我可以为您做些什么吗？”张业炎说。除了一些必要的销售技巧之外，销售员还必须学习包括解剖学和生理学在内的各种课程，辉瑞全球的主要销售策略在于：它希望医生不仅把辉瑞的销售人员当做重要的药品供给来源，而且是最新、最有价值的医药信息的来源。

    事实上，辉瑞出色的业绩背后有着令业界为之侧目的销售能力和网络。辉瑞在全球拥有2万名左右的销售人员。与同行相比，辉瑞医药代表的销售电话多出22%，与医生交流的时间高出58%。

    虽然万艾可在中国无法令辉瑞像在其他市场盆盈钵满，事实上，辉瑞更看重未来万艾可之后的新药投入。2004年辉瑞在全球的新药有80%在中国上市，而且销售额位居前四位的立普妥、络活喜、左洛复和西乐葆均在中国上市。2004年10月29日，辉瑞投资1.75亿美元在上海设立了辉瑞投资有限公司，此前的累计投资接近5亿美元。

    辉瑞的策略是“军队未进，粮草先行”，把前面的障碍先破掉，在中国维持一个很好的专利环境，“它把最好的东西倾巢而出，辉瑞也要搏一下”——在万艾可之后可能有更重要的新药，虽然政府没有资源帮辉瑞抓小偷，但在新药审批上可能会给辉瑞一定利益。

    “辉瑞甚至尝到了博弈的甜头”，就像是万艾可，因为只允许在医院销售和假药泛滥，辉瑞在中国只销售了不足60万张处方，而在2004年7月专利复审委员会宣布万艾可专利无效之后，辉瑞发动了大规模的舆论攻势，9月下旬，中国政府即宣布万艾可进入药店销售。

    事实上，不同于辉瑞，更多的跨国药企在中国采取延缓新药进入等更保守的策略。2005年年初，诺华通过收购使旗下的山德士公司成为了世界第一大非专利药公司，而诺华全球计划今后大力发展非专利药，而在中国市场，国外品牌的非专利药利润率平均可达40%～60%。这样一来，诺华既可以实现在华业务增长，也可免去知识产权问题的困扰。

    而专利药公司辉瑞则无法选择相同路径，延长专利期、延缓仿制药并抵制假药是其最大的商业利益，“如果这个药不是一年卖20亿美元的万艾可，而是一年只卖2亿美元或者更少，辉瑞的态度就会有所差别。”普衡律师事务所律师陈炽说。

    这就不难理解，还是肯德勒，尽管对中国知识产权保护如 在喉，在“财富”论坛前两天，他这样对媒体表示辉瑞对中国市场的信心——“计划在未来5年再引进中国20种新药”，而这种引进新药的力度在其他跨国药企并不多见。