更为关键的是，中国薄弱的配送体系无法实现沃尔玛利用规模降低成本的优势。在美国，沃尔玛从二、三级的乡村城市入手，依靠配送中心覆盖销售网络，既低价又快速。然而，中国的地理面积广阔，长途运输成本高昂，只能采取就近配送，无法完全依靠自身的配送中心覆盖全国。2003年，沃尔玛在天津的配送中心一期1万平方米的仓库投入使用，而该中心需要沃尔玛在华北区至少要开10家店才能发挥协同作用。

    一位文化用品供应商至今还记得沃尔玛提出要“赞助费”的情景：当时沃尔玛的采购人员对他说，希望帮助其完成公司规定的采购指标，这位供应商开始以为自己听错了，后来确认之后，这位供应商感慨，“沃尔玛由好变坏了。”

    在最初进入中国市场时，沃尔玛并不收取此类费用。和家乐福以及大部分超市收取进场费的做法相比，这种尊重供应商的态度让沃尔玛在很长时间赢得了供应商的信任，只要产品质量过关，就可以进入卖场，而供应商只需提供商品销售总额1.5%的年度佣金和仓库佣金即可，“这种谈判过程让我感到很舒服。”这位供应商说。后来沃尔玛又帮助供应商改进工艺、控制存货，并提醒供应商不得向沃尔玛采购人员提供任何形式的馈赠。

    在沃尔玛看来，“沃尔玛如果收取进场费后，供货商会将成本平摊到商品上的，因此消费者不可能买到便宜的东西。”公司副总裁李成杰公开表示。事实上，收取进场费也是被强势的美国沃尔玛文化所不容——沃尔玛的核心竞争力是EDLP（Every Day Low Price，天天低价），要达到这点就需要EDLC（Every Day Low Cost，天天低成本），而成本控制环节最重要的部分就是在采购，因此和供应商合理地谈判，并用各种方法降低商品在流通中产生的费用就是沃尔玛最重要的工作，而并非收取进场费。

    然而，这套美国式的采购体系却在中国遇到挑战。对手都在通过收取进场费获得不菲的收入，老对手家乐福亦不例外。不仅如此，沃尔玛希望通过放弃进场费而降低产品价格的做法并未实现，在实际的商品价格中，家乐福与沃尔玛相差无几，换言之，沃尔玛希望通过不收进场费来获取“低价商品”并未奏效。

    更大的抱怨竟然来自供应商，他们甚至认为，如果单纯沃尔玛降价，将会搞乱市场价格体系。杭州绿盛集团生产的牛肉干，在沃尔玛比在其他商场便宜，一些分销商就抛开绿盛集团，直接从沃尔玛进货，“我们宁愿缴纳进场费。”绿盛集团的一位销售经理曾经坦言。事实上，国内所有的供应商和零售商都会签订合同，保证供给本超市是最低价格，如果其他超市降价，别的超市会紧随其后要供应商降价。

    来自供应商和对手的压力，让沃尔玛开始考虑是否应该向供应商收取其他费用，沃尔玛内部甚至认为管理层太拘泥美国模式，而并不注重本地市场的灵活性。2002年，一位采购经理向时任采购总经理的约翰·瑞文斯建议：适当地改变收费模式，以提高单店的盈利率时，得到的答复是，“原做法在美国已经非常成功，中国一样可以做到，我们不需要改变”。