在中国市场消费层次逐渐拉开之后，更多的跨国公司计划将其技术领先的产品带到中国市场，但因此而产生的知识产权问题仍然令他们头疼。事实上，因为知识产权被盗窃而损失的成本一直是跨国公司衡量中国收益的重要因素。

    LG另辟蹊径。海尔依靠售后服务、格力利用捆绑经销商控制渠道，LG则寄望于提升产品附加价值——设计创新来吸引中国消费者，仅LG显示器就在2005年获得美国CES创新设计16项大奖。2005年最新推出的360度立体制冷冰箱中，采用了韩国进口的雅特丽面板，玫瑰红、宝石兰将冰箱的颜色和现代家居设计融为一体。

    “设计上的创新加快了产品更新换代的速度，而并非技术的实质性突破，实际成本又相对低廉。”帕勒咨询公司资深董事罗清启说。而中国消费者对于设计的关注往往超过产品本身，轻薄的诺基亚手机曾经一度独领风骚。

    但是外观设计上的突破极其容易被模仿。在LG空调率先推出了具有挡板功能的空调后，海尔、格力、美的同类产品很快上市，LG不得不加大新品更新换代的速度。比如将空调的底座从原来的方形改变为钻石型；利用先进的磁力设计，将遥控器放置在空调主机以及有吸附磁性的物体上。

    如果产品是LG转型高端的一翼，那么用渠道的力量来实施转型则是LG的另一翼。LG加大了液晶、双开门冰箱等高端产品在一类市场的投放数量，事实上，一台等离子电视的利润相当于上百台普通29英寸彩电的利润；此外，对于一线销售人员的业绩考核，由过去的数量考核转变为利润考核，其中重要指标是高价格产品在销售收入中的比例；而在库存管理上，以前LG的流通库存是40天，分公司库存为25天，如果库存时间过长势必造成超低价格销售，而现在的分公司库存提前至15天，经销商现款现货，“亏损的经销商将很难与LG合作。”LG分公司的一位人士称。

    另一方面，LG也开始向价值管理上发力，建立LG的“客户关系管理”系统，而这被认为是未来跨国公司在中国竞争的重要趋势——“提供高价值的配套服务，取代高价格的零售产品”。在LG的顾客管理系统中，一种是已经在使用LG产品的顾客，通过管理与开发使这些顾客再次购买LG的产品；另一种是没有使用过LG产品的待开发客户。LG目前的客户资料已经超过450万，按照计划，到2005年年底，LG在中国的产品销售达3 000万台，中国有接近1/10的家庭将使用LG的产品。

    二级市场

    张保存是来自天津蓟县的LG彩电经销商，在LG新品展台前流连许久之后，他显得异常兴奋，“每月都能卖出两三台背投彩电。”张保存说。蓟县位于天津东北部，人口只有几十万，人均收入不足4 000元，而这类二级市场恰恰是LG完成此次向高端转型的过渡性市场。

    在LG新成立的天津分公司，墙面上醒目的标语写着“为了2005年损益，7个P2商圈卖出10亿元目标”。P2商圈是相对于广州、北京、上海等一级城市之外的二级市场。LG算过一笔账，如果希望在竞争激烈的一级市场增长0.05%，LG需要将销售收入的近一半投入市场开发，而这类市场本身已经趋于饱合，消费者更新换代选择时对于高端产品的需求增加。而相较于一级市场，拥有超过10亿人口的二级市场仍然是中国具有消费潜力和亟待开发的市场。