知识产权环境、与经济规律背道而驰的资本市场以及多变的人力资源体系。“任何一个方面不注意，都会给跨国公司带来很大的被动。”高盛全球投资研究部的一份报告指出。

    跨国公司已经开始了调整，美国电力（AEP）、西门子移动、德国大众、沃尔玛、甲骨文均在华遭遇败绩，其中部分公司甚至已经退出中国市场，而诺基亚正在完善销售渠道、日立改进了管理结构、微软则主动和政府合作等等——对他们来说，调整同样也是新机会的开始。

    适应多个市场

    对庞大的中国市场，跨国公司都倾向于分为一、二、三，甚至四、五、六级市场。一般划分的依据有两种，一是按地域——沿海城市是一级，西部地区是三级，而中间区域就是二级；另一种是按城市人均收入。如北京市区是一级，周边的几个县是二级，而河北的另一些县就是三级。“这在跨国公司的其他国家市场是不可能出现的。”罗兰贝格的中国区总裁朱伟说，在他看来，全球的其他国家市场内部虽然也有划分，但没有像中国这样层次明显。

    这就需要跨国公司对中国市场做更多的考量工作。尤其是在不少个人消费类产品的跨国公司目前纷纷把目光放到二、三级市场的时候，更需要对那些自己不熟悉的环境做出全面的评估。一个最简单的悖论是，尽管二、三级市场的总和要比一级市场庞大，但是物流成本会增加，而当地的购买力会相对降低，此时跨国公司如何赚钱？

    除了渠道下沉和更加贴近消费者外别无他法。曾在安徽阜阳负责摩托罗拉CDMA手机销售的区域经理李宜强最能体会这种变化。从2004开始，公司开始要求每个地级城市的销售经理必须主动下去向经销商了解情况，并发展周边卫星县城的其他经销商，“工作量陡然加大。”李宜强说。他用了整整半年才慢慢适应了这种一周几乎有四天在外面奔波的工作。

    而在跨国公司的组织结构中，适应向二级市场拓展的架构调整也在推进之中。家乐福在2005年5月初完成了这一变化，将原来的“中国区总部—7个区域—门店”的三级管理架构调整为“中国区总部—4个大区—10个区域—门店”的四级管理架构。新增的东区、中西区、南区、北区4个大区的管理机构就分别设在上海、成都、广州、北京，这4个大区相比以前的7个区域拥有较大的独立性和自主权，80%的事情都由上述大区主管自行决定。

    毫无疑问，这些都是为了更加贴近客户和消费者的举措。已经有越来越多的跨国公司认识到，尽管中国市场呈现出了多级市场的复杂性，但是各个地方的客户和消费者整体还是有统一的消费观点，即“物美价廉”。而这也就要求跨国公司在铺设完善的渠道同时，在各级市场都要做好激烈价格战的准备，“以前从国外单拿一款成熟产品稍做汉化就能实现高额销售的情况已经发生了改变。”胡柏林说。

    他经历过一个极端的案例是，甲骨文的某种产品在美国卖到了100万美元。但是拿到中国只敢卖80万美元。总部曾询问原因，得到的答案是其全球竞争对手的同类产品在中国开价到了70万美元，如果甲骨文再开高，将会失去大片客户。据说公司的创始人和总裁拉里·埃利森一度对这种现象显得非常无奈。