洛斯酒店创造了一个独特的方法使公司与员工结为合作伙伴，它的独特之处包括：自上而下的管理模式，反官僚主义的作风，具有包容性的民主精神，勇于授权给员工，让他们成为决策者，把这些特点结合在一起，就形成了一种十分特别、并且值得维护的企业文化。

    我们采取各种方法努力将这种企业文化延续下去，其中有一种方法是由艾伦·莫迈耶负责的领导能力培训计划。在过去二十年里，我们把更多的重点放在了经理们的专业化训练上，创造了一个新的家庭办公室指导模式的训练方法，来完善他们的职业发展。珍妮·赫曼负责管理我们每位经理的职业生涯规划档案，并详细记录了他们的短期、中期与长期的职业目标，明确了他们需要发展的技能、需要参加的培训课程以及他们需要的工作经验（在我们的纳什维尔酒店，我们还有一个“飞行员”计划，为我们的钟点工建立一个类似的档案库，如果这个计划能取得成功的话，我们将在整个集团推广）。

    珍妮同时也负责我们的导师培训计划，这个计划使互相支持的网络更加稳固，并保证了教学在洛斯酒店的持续性。我们把那些需要职业指导的员工和愿意付出时间、精力和才智、经验丰富的员工联系起来，有些时候，导师和学员会在同一部门办公，有些时候，我们会把不同部门的人联系起来，丰富他们在多领域的知识和经验。

    我们给每个导师和学员团队提供一系列有价值的工具，从全方位的评估到讨论会的跟踪调查。我们也鼓励团队通过激励措施来培养成员的认同感，比如在当地评选一年一度的“年度优秀导师”和“最优秀学员”——甚至给他们“杰出人物”的荣誉称号。

    蒂施的提示

    你的公司是怎样进行员工培训计划的？是有一套正式的程序还是只有简单的非正式的系统？如果缺少一套正式的系统，也许你将要考虑开始制定它了。因为由公司正式颁布的培训指导项目将会很有意义和价值。它告诉员工，培养他人的技能是一项重要的工作。它能鼓励年轻的员工主动去向经验丰富的员工讨教问题，而不是羞于启齿。它也能向员工说明，公司上下是一个合作的团队，大家都为了一个共同的目标而努力——而不是为了个人晋升和荣耀的竞争关系。

    洛斯酒店的规模比较小，因此不能经常给大多数员工提供晋升的机会，也许这就是我感到遗憾的地方。作为一个相对较小的酒店连锁，我们也许不能给公司里那些已经具备相应才能的人及时升迁的机会。

    结果，我们有时候会失去这些有才能的员工，他们也许会投奔我们的竞争对手。竞争对手公司也一直想网罗洛斯的优秀员工。我们不希望看到这样的事情发生，但是我们也不会阻碍一个人的职业发展。我们会告诉那些即将离开的员工，洛斯酒店的门永远向他们敞开：“也许将来有一天，你们会想换更好的工作，希望洛斯酒店是你们的第一选择。”当洛斯酒店有适合他们的职位时，很多离开洛斯酒店的员工又会回来。

    当讨论公司和员工关系时，我们不能避免工会联盟的问题。

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