我最大的快乐，来自经营业绩
——宗庆后
据《经济参考报》报道，2004年4月28日，一艘载有6个集装箱非常可乐的货轮缓缓地驶离宁波港，它的目的地是可口可乐的“老家”——大洋彼岸的美国。
６个集装箱的非常可乐，共145万箱，近18万瓶、约90吨重，仅仅相当于目前其日产量的1／18，或一个中等城市初级批发商一周的销量；数量虽不多，但这毕竟是中国品牌的可乐首次登陆美国市场。对此，非常可乐的制造商娃哈哈集团却似乎更愿意将其看作是一个象征，或者说是2004年夏天到来之际，碳酸饮料市场变化的一个信号。
就在装有非常可乐的货轮离开宁波港的同一天，国内各大主要城市畅销报纸的头版和娱乐版，都同时出现了非常可乐的大幅广告，各主要省级电视台和城市电视台的黄金时段也开始了非常可乐的广告“轰炸”。娃哈哈集团对外宣布，即日起在全国范围内开展“非常可乐与国人同乐”1亿瓶鲜果C大赠饮的活动，并直言将在稳固现有市场的同时，全面进军全国一、二线城市，要在北京、上海、广州、香港等城市与可口可乐、百事可乐这些洋品牌展开正面交锋。
这次被娃哈哈自己人称为“非常攻势”的行动，据称是由娃哈哈集团董事长宗庆后亲自操盘进行的。宗庆后对记者表示：“非常可乐现在主要占据的是国内二三级市场，而可口可乐和百事可乐则主要占据了以大城市为主的一级市场；现在他们在往二三级市场渗入，而我们却在反攻一级市场。后面的竞争将会非常激烈，但我们有信心在残酷的竞争中得到自己应有的份额。”从产品上分析，在功能饮料中，乐百氏的“脉动”具有先动优势，作为一个与“脉动”类似的产品，“激活”有着自己独特的特色，再加上娃哈哈的渠道优势，娃哈哈的胜算就增加了很多。“脉动”有一个弱势就是产能不足，“激活”抓住了这个弱势，就是抓住了机会。另外乐百氏是直销，产品覆盖区域是有限的，在渠道上乐百氏和娃哈哈相比竞争力明显不足。一方面是产能的不足，一方面是渠道覆盖密度和广度不够，所以尽管“脉动”产品很好，打开的大好的功能饮料市场却有可能是大家的，被众多的饮料界的虎狼之辈所瓜分。
通用电气的
战略业务单元在美国的
市场地位在世界上的
市场地位飞机发动机第一第一广播第一不适用断路器与其他两家并列第一与其他三家并列第一电器第二第二电子摩托第一第一工程塑料第一第一工厂自动化第二第三工业和电力系统第一第一照明第一第二机车第一并列第一主要的家用器具第一并列第二医疗诊断成像第一第一对于这个排名，宗庆后在《21世纪经济报导》记者谢飞的采访过程中，提出了数字上的更正：
2001年娃哈哈集团总资产60亿元，如果按持股30％估算，宗庆后资产应在18亿元，按此计算，宗可以急升30名，排至前30位。
“看来，胡润计算有误？”宗庆后一笑置之。宗庆后透露，2000年，宗及员工从政府手中买回了娃哈哈55％的股份，其中，宗自己持有30％多的股份。员工持有20％，高级管理人员持有5％，“剩下的45％是国资局的。尽管国资局是第一大股东，宗庆后只是第二大股东，但凭着宗庆后在员工中的崇高威望，“我的员工肯定是站在我这边的”，宗庆后实际上掌控着大局。
其实，国资局10多年前并没有什么投资，当时是挂在全民所有制名下。“但现在还得把股份买回来。”
作为一个拥有了仅有数字意义的巨额财富的中国企业家，宗庆后表现出了与中国大多数企业家不同的财富观念。这种观念带有强烈的理想主义色彩，甚至有媒体评论认为：宗庆后是最具有“社会主义”烙印的中国当代企业家。宗庆后并没有把获得的全部财富据为己有，相反，他要所有员工都品尝到成功的滋味，在财富分配上，“一个都不能少。”
现在我们实际上是全员持股。每个员工都有股份，我们根据工龄、职务、贡献，评定工分并确定员工持有股份数量以及购买价格。员工退休之后，其持有的股份公司将收回。
但股权实践了三年之后，宗庆后认为全员持股也并不是灵丹妙药。
全员持股仍旧是大锅饭。
部分员工依赖分红，认为有我在顶着，每年肯定有百分之几十的分红，所以积极性并不能得到很大发挥。所以后来我倾向于管理层持股。
管理三阶段
如果不是实地所见，很难想象像娃哈哈这样的大型集团企业只有宗庆后一位总经理，全公司没有一位副总经理，12个职能部门以及各子公司都直接向总经理负责。的确，比起其他国有企业的老板来说，宗庆后的权力要大得多。走进娃哈哈公司，你会看不到许多国有企业的普遍存在的那种官员繁荣景象：大小班子五六套、厂级干部十几个、大小科室几十个、管理干部几百名，宗庆后从办厂开始就摒弃了这种“大而全、小而全”用人多、效率低的经营模式，实行具有自身特点的管理体制和决策机制，其核心就是“集中管理”。加强社会化协作，总经理负责制，下设市场销售部、公关部、技术开发部、财务部等四个职能部门。党、政、工关系协调，所谓的核心、中心之争不攻自破。部门经理对总经理负责，属于部门职责、权力范围内的事、部门经理说了算，涉及企业长远决策、内部分配等大事，由总经理听取各部门意见后拍板决定。现在娃哈哈的每一个产品开发，从研制到投入市场，平均周期仅一个月，近两年来，娃哈哈的投资决策失误少，主要原因也在于身在市场、随时适应市场，再加上决策灵活自主，使企业在每一次市场风波面前能化险为夷，转危为安。
娃哈哈如何实现有效管理？宗庆后提出了“管理创新三阶段”论：
娃哈哈管理创新经历了三个阶段，第一个阶段的时候还是我们处在计划经济当中我们诞生的企业，本身我们是市场经济的产物。因为国家是没有投资的，是小型的企业，那时候是计划外的企业。应该说当时计划经济的时候，我们是领导体制的改革。当时我们是总经理负责制，一个人说了算，这样使得我们反应比较快，所以我们第一步取得了成功。企业规模大了以后，一个人管不了了，第二步我们采取分级授权制度，现在规模更大了，而且分级授权制度也不行了，所以我们正在搞流程再造，依法治厂。所以我想对于企业创新也好，管理创