对于娃哈哈所采取的这种“以通路为平台、中央集权、统一营销”的企业经营模式，正如娃哈哈每次推出一种新产品一样，有的叫好，有的怀疑。综合起来，业内主要有三种主流意见：

    一种认为这种组织结构最大限度地实现了企业的高效运转，其他任何一种模式都不能与之相比。

    一种认为这种组织结构以通路为平台的思想忽略了品牌的价值，而品牌最终是决定企业基业长青的重要影响因素。

    一种认为这种组织结构不能使企业的管理职能细化，而细化，或者说管理重心下移是当代企业发展的主要趋势。体现在具体业务上，它面临如何解决两个重要问题：一是大一统的管理在多大程度上可以实现“精细化到每个员工和零售终端”，一是在营销上它的触角式的作战半径究竟有多大，它的渗透力究竟有多强。

    最合适的就是最好的。任何营销模式都与其企业现状及市场形态有关，变化是必然的，突破模式、创新体制是企业成长的必经之路。娃哈哈的营销模式的衍变并不“听从”于理论的论证，而取决于发展的需要。

    也就是说，对应娃哈哈现在的发展阶段，这一模式是最合适的。这符合宗庆后一贯强调的实用主义思路。

    在中国饮料市场，两乐、台资系与娃哈哈三分天下，而三大军团作战的模式迥然不同，正好代表了三种发展思路。

    可口可乐、百事可乐由于不是在本土作战，所以它们在全球的一个主要运作模式是“特许经营”，其主要内容是由企业掌握品牌及核心产品浓缩液，然后与当地企业合资建立工厂，由各分公司在划定的区域内完成生产和销售。它是一种以“品牌运作”为主导思想的企业运作模式。

    而康师傅、统一则是根据产品的分类来进行产品的生产、品牌运作和营销。如康师傅方便面由顶益负责、饮料由顶津负责、饼干由顶园负责，它们同属一个集团，虽有一定的重合但主体上各自进行各自产品的生产和销售。统一也同样如此，由母公司统一企业授权饮品公司生产饮料、授权食品公司生产方便面。这是一种以“产品”为主导思想的企业运作模式。

    娃哈哈则是根据通路设计将所有产品由公司统一进行生产和销售，所有产品都放在一个通路系统内，产品生产和采购根据销售计划统一调拨，这是一种以“通路”为主导思想的企业运作模式。

    可口可乐的品牌运营模式是多年实践的结果。在海外经营方面，可口可乐自始至终坚持“少投入多产出”的信念和在这一信念支配下的对外投资方式，利用他人的资源，拓展可口可乐的市场和品牌，既能较好地躲避投资风险，又能实现以最小的投入获得最佳的利益，并最快地拓展市场。

    目前可口可乐在中国有三大合作伙伴：太古集团、嘉里饮料集团、中国粮油食品进出口公司。二十多年来，可口可乐公司在中国的投资累计达11亿美元之巨，是仅次于通用、摩托罗拉的美国在华第三大投资商。可口可乐公司大举进攻中国市场，给中国市场带来巨大影响力。它与中国企业在中国市场**同发展、壮大，但更多的是给中国企业带来了值得学习的经验。其中对中国饮料业影响最大的是其“集中生产主剂，分散灌装饮料”的技术开发转让方式和企业的经营模式。

    “集中生产主剂”，就是由饮料公司的少数甚至一家专业工厂生产饮料所需主剂，保证主剂的质量稳定、标准统一。主剂是饮料的主要成分，是饮料味道好坏的决定因素。可口可乐公司配制可口可乐的原料包括水、糖、二氧化碳和主剂。主剂在原料中比例极小，却是可口可乐风靡全球的秘密所在。

    “分散灌装饮料”，就是饮料公司通过特许灌装制度允许分布在各地的灌装厂使用主剂生产饮料，这种经营模式有利于饮料产品质量稳定统一，简化灌装厂工作，减少研制新产品的费用，有利于统一使用品牌开拓市场，尽快取得经济效益。

    “集中生产主剂，分散灌装饮料”既是一种饮料生产技术开发、转让的方式，也是一种饮料企业低成本扩张的经营模式。连接“主剂”所有者与“灌装”经营者的是特许经营权的转让。运用这种经营模式，饮料企业有可能在很短的时间里用比较少的投入迅速扩张自己的经营规模。从技术上上讲，由于饮料关键配方集中生产统一把关，有可能使企业在经营扩张时质量得到保证，从而创造名牌，进一步扩大市场份额。

    在营销战略上，由总部执行市场协调、人事安排以及投资决策，而营销则采取分而治之的方法，实行明确划分区域、各自为战的策略。这种策略的优势是极大地降低生产成本、运输成本和人力资源成本，把生产就地消化，从而把总部的精力从繁琐的工作中解放出来，专心致志于品牌推广和品牌传播。

    这种技术开发转让方式和企业经营模式使可口可乐在中国饮料市场所向披靡，给中国饮料行业带来了极大的震动。

    可口可乐在中国采用从沿海到内陆、从城市到乡村、从中高档消费者到每一个消费者的顺序开发市场、建立灌装厂。每个