是技术创新，而外界很多观点却认为它是一种“技术跟进战略”。很多技术最早并不是微软提出的，比如浏览器，Mosaic浏览器催生了网景（Netscape）公司，而网景公司催生了互联网热潮。但后来由于微软的跟进，网景一步步丧失领地，最终只能把微软告上法庭。虽然是跟进，微软最终成为了浏览器的技术领导者。这也说明，重要的也许不是由谁提出，而是谁做得更好。

    虽然微软的这种做法引起争议，但这种做法无疑是在商业规则以内赢得市场的好方法。其实，一个产品是否能在市场上获胜，技术的先进性只是一方面，更重要的是为客户带来价值得到客户的认同，这也是微软成功的主要因素。

    本在互联网方面远远领先于微软的网景，后来反却跟着后来居上的微软的游戏规则走，即缘于此。

    娃哈哈早些年进入一些行业时，往往采用跟进策略。然后，迅速将成本降下来，做到行业第一。

    开始实力不够时，只好采用跟进策略。但这个跟进也不是“跟着屁股后头”的那种，而是有创新的跟进。比如人家做钙奶，我做就做AD钙奶，包装上也不断改进。当然这只是低水平的创新。自己有了实力，就要进一步创新。以目前中国企业的实力，做国际上的创新都还很难，你像人家的新药研发，一投就几十亿资金，成功了就是暴利产品。但你投不起这个钱啊。

    严格地说，娃哈哈推出的大部分产品都是跟进模仿的，节省了大量的前期费用，减少了市场风险，提高了新产品推出的成功率。可以说，娃哈哈是一家稳健型的企业，也是运用跟进战略最成功的企业。其成功要素有三：

    一是不简单模仿，用宗庆后的话说就是学日本经验，在模仿中创新。比如娃哈哈开发的第一个产品儿童营养液，针对儿童这一目标消费群，抓住了这一细分市场，并挖掘出“吃饭香”这一卖点，没有采用深奥的理性诉求，而是采用“喝了娃哈哈，吃饭就是香”这样的感性诉求，同时引发大人和儿童的互动。AD钙奶是乐百氏先推出来的，娃哈哈跟进时加上了“吸收”的概念。娃哈哈做茶是跟进康师傅和统一的，但先行者只是宣传这类产品的共性，娃哈哈推出时省略了共性宣传，强调其个性“天堂水，龙井茶”。娃哈哈非常系列中，非常可乐跟进可口可乐和百事可乐，针对男性市场；非常柠檬模仿雪碧，针对女性市场；非常橙汁模仿芬达，针对儿童市场。在口感上，娃哈哈没有像“汾煌”那样去创新，因为市场对可乐的认知已经固化，试图改变人们的认知是很困难的。非常系列在市场推广初期避开了可口可乐公司的核心市场——城市市场，走“农村路线”，这是一种“柔道战略”。

    二是掌握投放时机，在规模化市场形成的时候投放。

    三是讲究速度。可口可乐公司自认“什么都可以和娃哈哈比，但在市场推进速度方面比不过娃哈哈”，这得益于娃哈哈的网络优势和统一、集中的组织构架与决策机制。

    “后发优势”的取得是以其综合实力和企业素质为基础的，尤其是研发能力和财力。有了这个基础，才能在快速推出的同时，迅速形成规模优势，进而转化为成本优势和竞争优势。

    市场有领导者，自然就有跟随者。有时往往笑到最后的都是原先的跟随者，因为它们始终确定着自己的超越目标，因为它们始终如履薄冰、战战兢兢。当然大多数跟随者往往在跟随中因实力不济而成为淘汰的对象，研究跟随与领导的变迁，我们会发现跟随需要技巧，需要把握住跟随的节奏，同时蓄积超越的力量，这样才能在长期竞争中处于领跑的位置。

    跟进策略是宗庆后品牌谋略的精髓之一。一位记者曾经评论道：“在中国，宗庆后可以称得上是敢为人后的跟进策略大师。”

    在跟进策略的基础上，娃哈哈逐步摸索、逐步成功，形成了自己的一整套品牌营销的实施策略。