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    就像言必称美国的商业模式、言必称GE韦尔奇一样，在WTO的语境下，在不问青红皂白的“国际化”声浪中，跨国公司在中国越来越被神化。

    其实，跨国企业在中国的神话的产生很大程度上是被我们本土大量企业近年来过度膨胀所招致的失败反向放大了。健力宝前些年响亮的名声正是来自于它不切实际的扩张，把大楼盖到了曼哈顿又能怎样？没有利润，冲进世界500强又有什么意义？健力宝悲剧的根源在于，在企业的快速扩张中，国有体制的隐患未能根除，管理的水平也因此始终难以真正提高，最终由于投资的失误，对市场反应的迟钝导致资金链断裂，市场衰竭，全盘崩溃。这是中国众多企业的通病，也正是“娃哈哈模式”的意义所在。

    在这个本土企业的反思年代中，“向跨国公司学习，同WTO接轨”的口号一天天响亮了起来，出现了另外一个极端：食洋不化，邯郸学步的中国企业。麦肯锡兵败乐百氏，给我们提出的教训就是，想偷懒一口吃成个国际化胖子的结果必然是自乱阵脚、授人以柄。

    娃哈哈的另一个经验，来自对跨国公司管理模式、营销手法的合理学习及结合自身优势的运用。娃哈哈没有实行被不少中国企业奉为经典的时髦的品牌经理制度（该制度为宝洁公司首创，但却成为近期媒介曝光的中国宝洁的**根源）。娃哈哈在营销上选择了一种先通路后品牌，先农村后城市的策略，避开了跨国公司在营销上的核心优势。甚至连跟AC尼尔森这样的全球第一的国际市场研究公司合作时都不会全盘接收，上海一家企业到娃哈哈参观时曾问及娃哈哈相关人员在制定策略和预算时会不会参考AC尼尔森提供的媒介及零售数据，娃哈哈回答说他们更多会考虑AC尼尔森提供的媒介数据，而零售数据主要是靠自己的信息系统采集，因为AC尼尔森零售数据的采样主要在大城市，已远远满足不了娃哈哈产品的覆盖范围，娃哈哈必须自己去完成这样的研究——这就是娃哈哈对待新手段的务实态度。

    娃哈哈挑战两乐的成功，说明中国本土企业完全可以利用全球产业转移的大趋势，利用本土市场的广阔性和成长性，在和跨国公司的学习和竞争中通过建立一种基于自身优势的战略设计，超越看似不可战胜的跨国公司。正如春兰总裁陶建幸所说：“谁说是狼来了，我看是狼要出去了。”其中的关键，是要看我们的本土企业到底是灵活凶猛的虎狼之师，还是一群沉默的羔羊。

    中国企业可怕的并非弱小，可怕的是不敢和国际超级品牌对抗，可怕的是不知道对抗的策略和方法；可怕的并不是不知道向跨国公司学习，而是盲目照搬，在学习中禁锢了自己的想像力和创新能力。

    娃哈哈模式的成功，正是一种基于综合战略的成功，这种战略领先依托于两个方面：一方面是对中国消费者的理解和中国市场资源的整合能力，娃哈哈依靠这一点和国际企业抗衡；另一方面是对行业国际化背景下企业现代化道路的合理选择，娃哈哈依靠这一点拉开了和国内其他企业的差距。从而能借鉴国外先进的管理、技术经验，自创一派“中国功夫”，成为民族品牌跟国际强手竞争中走向成熟、日渐强大的典范。

    娃哈哈的成功告诉我们，跨国公司只不过是一个普通的竞争者，它们有它们的优势和局限，在竞争中它们既有可能是狼，也有可能变成纸老虎。

    就像何伯权指出的那样，宗庆后在“非常可乐”的问题上，不是大多数人所理解的“赶上了一个好机会而已”，而是一次有计划、有预谋的深思熟虑之举。在放手开始与可口可乐对决的问题上，宗庆后一开始方向就是对的。

    一位哲学家说：“只要方向对头，跨一步就够了，足够了。”成功的全部奥秘，在于跨出了决定性的一步，紧接着就可以跨出第二步、第三步。

    宗庆后认为：“娃哈哈推出非常可乐，收复‘失地’，是抓住了一次机会，跨出了第一步。”就像娃哈哈“小鱼吃大鱼”、“对口支援三峡”一样，抓住机会是一种难得的智慧。