的竞争实力。我们的战略是发挥规模经济的优势，集中优势兵力，各个击破。从原材料选择到设备、技术、运输、贮藏、推销全部实现标准化，规模生产的直接结果就是成本的降低，非常可乐比可口可乐便宜了几毛钱，而这几毛钱成了可口可乐的心头之痛：如果可口可乐迎战，它就陷入了非常可乐的价格战中；如果它不迎战，非常可乐就乐得以低价抢占可口可乐的地盘。

    可口可乐、百事可乐的家底比娃哈哈都要厚得多，如果它们降价，甚至不赚钱来卖，“非常”怎么办？对此，宗庆后胸有成竹：

    我们肯定可以坚持。据说“可口可乐”一年销售达50亿瓶，而“非常”目前两条生产线一年产2亿瓶，亏也只亏2亿瓶。“非常”是娃哈哈的一个“小儿子”，不是主打产品，我们养得起。养它两三年，一定能长成“大儿子”！

    非常可乐也是对娃哈哈营销能力的一次检验。

    宗庆后首先把第一轮战役的战场选到了农村和小城镇市场，因为他知道，跨国公司的决策过分依赖数据模型分析，流程漫长。而国际市场研究公司的抽样不可能完全覆盖广阔的农村，对于这块他们找不到感觉和依据的市场，16岁就开始拉车的老宗却能游刃有余，他能在和那些朴素的人直接交谈中感悟市场，这种感悟力加上娃哈哈日渐成熟的信息分析系统构成了娃哈哈的策略制定的依据。而他的非常可乐就是要卖给这些和他一样相信朴素的道理的人们，这个10多亿消费人群正是中国市场的未来。而且这些消费者有一个共同的特征：熟悉和热爱自己的国家，受可口可乐这个美国文化代表符号的影响最小，所以“中国人自己的可乐”成为了这一战役的口号，非常可乐成了人民的可乐、成为普通民众幸福生活的象征。

    正当百事和可口可乐在大城市表演得不可开交的时候，碳酸饮料的市场在广大二、三线城市却仍在呈现快速增长的势头，许多经销商都主动向娃哈哈请命销售非常可乐。民心可用、经销商之心亦可用，老宗知道将非常可乐推出市场的时机已彻底成熟了。

    趁着世界杯的热闹，娃哈哈的联销体网络将非常可乐呼啦一下就铺遍了全中国，与此同时广告如排山倒海般压来，有意思的是非常可乐并没有宣扬什么高深的品牌文化，连包装和颜色都和可口可乐相近，且每瓶非常可乐比“两乐”还便宜。“可乐的名字叫非常”的广告横幅拉到了偏僻的城镇。香港《南华早报》当时的新闻标题称：人民可乐叫板可口可乐。People's　cola　march　on　cocacola。这是一个摧枯拉朽般的攻势，中国很多地方的市场甚至已经见不到可口和百事的身影，连宾馆吃饭时要来的可乐都变成了“非常”。而面对非常可乐的强大攻势，可口可乐很久才感到这回来者出手不凡，他们不但罕见地加强了广告攻势，还要求与之合作的制瓶厂不准与第三方供货。可这一切已阻挡不了非常可乐的成长步伐，几年的时间，非常可乐一路高歌猛进，时至2001年，“非常”系列以产销62万吨雄居三甲，2002年开始，非常可乐开始有计划地攻城，2003年非常可乐又开始出口国外，2004年登陆美国，两雄争霸已正式变成了三分天下。

    当时国外的舆论都不看好，包括可口可乐。我认为当时他们可能具体情况不了解，表面上看起来好像是两个都很强大，那你娃哈哈跟两个去竞争的话肯定就是鸡蛋碰石头。第二中国以前很多的国产的可乐竞争下来都失败了，包括世界上可以说也没有国家有其他的可乐产品跟它竞争能生存下来的，所以他们感觉你是——肯定是非死不可，肯定有问题。对于我来讲这个应该是也比较坦然，因为我是情况了解得最清楚的，因为中国市场这么大，尽管“两乐”在中国占领了二十几年的市场，但它主要是在城市市场，它还没有下到农村市场。