；另一方面，目前国内证券市场极不规范，股市波动不直接反映大的经济形势和企业的经营状况，企业为了应对股市的升升降降，要耗费大量精力，可能企业会驰心旁骛，把主要精力不再放在经营发展的焦点上了。
1999年，中国银行为乐百氏提供了2亿元的信贷额度，农业银行是3亿元，但只是额度而已，肥肉吃不到嘴里。因为中国尚未建立真正的信用机制，要借钱先得抵押，或以股票质押。像乐百氏这样的公司，最大的投资是设备，只能以30%作价，而且在广东省外的工厂不作考虑。无形资产呢，评估10亿元可能只贷给你1000万元。
何伯权说，企业就像人，不可能不生病，就看你能不能病得起。如果没有资金实力，企业是输不起的，除非你永远不犯错误。在以前，地方政府可以通过指令使企业获得贷款，或影响当地税务局将税减免、延缓，现在银行、税务的制度不断完善，地方政府的职能也在转变，企业必须寻求新的“后台”。
这种“后台”，其实就是健康的、有效率的资本市场。国内资本市场的发育不尽人意，许多职能被异化，中国普通投资者很难真正体会到什么叫投资。“内资”不力，只好寻求外资做“后台”，乐百氏的合资故事也就不足为奇了。
娃哈哈与达能的合资一直被赞誉为中外合资史上最成功的教案。在引进大量宝贵外资的同时，宗庆后始终没有放弃“三个坚持”：一是坚持合资不合品牌，而且合资公司使用娃哈哈品牌必须有偿付费；二是坚持“娃哈哈”全权经营，至今达能已投资一亿多美元，但没有派一个人进入管理层；三是坚持凡合资企业中无论在职或退休员工不丢弃一个人，全盘接收。因此，尽管已经合资，但娃哈哈的产品中却看不到达能的影子。
反观乐百氏，当初合资时也试图翻版娃哈哈模式，由达能做出两点承诺：一，维持乐百氏品牌不变；二，乐百氏经营班底不变。然而，这一承诺仅仅一年后就守不住了。
乐百氏从名不见经传到红极一时，也经历过市场的锤炼，它未尝不知道放弃资本控制权的厉害。但是，在其决定与达能合资之时，已是2000年，那时娃哈哈与达能的合资已有四年，其经营局面蒸蒸日上；而曾与娃哈哈平分秋色的乐百氏此时却因资金困顿而屡屡收缩拳脚，合资谈判已然失去了重量级筹码，不得已在资本控制权上一改再改。
对于中国的企业家来说，屈服于资本的意志，是一种新鲜的痛苦。资本决定董事会、董事会决定经营班子是国际惯例，而国内许多企业由于体制、人情等种种原因而难以实施。今后，尊重出资人权利，承认大股东的利益，遵守国际游戏规则，必将成为我国企业界的发展方向。
如果说1996年是双方差距开始拉开的分水岭，1998年则是双方正式分出高下的一年。
这一年，宗庆后气贯长虹地推出“非常可乐”，一举攻下两乐的空白市场，获得巨大成功。而在1998年，何伯权请来麦肯锡做战略咨询，忙于内部改革。
1998年4月，一条爆炸性的消息在各大媒体和企业之间传开：乐百氏花1200万元请“洋顾问”麦肯锡做战略咨询。
这个“天价”数字无疑大大刺激了人们的神经，更何况事件的两个主角都颇为引人注目，一个是国内饮料业著名企业，一个是国际咨询界独领风骚的“智囊”。于是，由此引发的新闻炒作热潮一直持续了相当长的时间。
这无疑是两个当事者所乐于看到的。
乐百氏一向是一家善于使用传媒力量的企业，从1989年创办到1992年改名今日集团，再到1997年收购乐百氏商标、2000年成立乐百氏集团，其间公司运作了一系列商业策划活动，它的许多手法入选了哈佛教案。
而麦肯锡1993年进入中国后，客户一直局限于外资公司，本土客户的开拓一直不甚如意。1997年，麦肯锡决定加大本土客户的开拓力度。借助乐百氏案例宣传自己，对开拓本土客户无疑十分有利。
此时的乐百氏正处于发展的巅峰。1997年，它的销售额增长速度达到了85.3％，乳酸奶连续数年全国市场占有率第一，纯净水全国第二。在取得如此辉煌业绩的同时，何伯权、杨杰强等五位创业元老也在思考着乐百氏未来的利润增长点和发展方向。
他们想到了茶饮料和碳酸饮料，尤其是碳酸饮料项目。何伯权甚至连产品的名字都已经想好了，叫“今日可乐”。何伯权后来说，他对“今日可乐”这个名字相当满意。
但是，鉴于可口可乐与百事可乐在全球碳酸饮料的强势地位，乐百氏的决策者们对是否上这个可乐项目有些犹豫不决。
就在这时，何伯权他们与正想大力开拓本土客户的麦肯锡相遇。双方很快达成了合作协议，由麦肯锡来为乐百氏做战略咨询和发展规划。
麦肯锡派出四名专家入驻乐百氏，前后历时四个月，最后拿出了一份近300页的咨询报告。
这份厚厚的蓝皮报告的核心是——造就一个中国非碳酸饮料市场的领导者。
简言之，麦肯锡在经过“深入地调查研究”，在“借鉴国际国内先进经验”的基础上，建议乐百氏做“中国非碳酸饮料市场的领导者”，不要进入碳酸饮料领域。
于是，“今日可乐”胎死腹中。乐百氏转而进入了“非碳酸饮料”的茶饮料。
与此相反，乐百氏的老竞争对手娃哈哈在1998年进入了碳酸饮料领域，推出了娃哈哈“非常可乐”。
非常可乐避开了两乐非常强势的大城市市场，转而致力于城镇及农村市场的开拓，并采用了与之相对应的低价策略，从而取得了巨大的成功。